WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 

Pages:   || 2 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УХТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Т.С. Омеличева ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Учебное пособие ...»

-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УХТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Т.С. Омеличева

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Учебное пособие

Ухта 2010 г.

ББК 65.290–2я73

О–57

Омеличева Т.С. Организационное поведение: Учебное пособие. – Ухта:

УГТУ, 2010. – 115 с.: ил. 44.

ISBN 5–88179–297–1

Учебное пособие предназначено для студентов направления 521500 – «Менеджмент» и специальности 060800 – «Экономика и управление на предприятии в нефтяной и газовой промышленности».

Рецензенты: кафедра производственного менеджмента Сыктывкарского государственного университета (зав. кафедрой В.В. Фаузер).

Директор Центра обучения кадров ООО «Севергазпром»

В.В. Евсевьев.

© Ухтинский государственный технический университет, 2010 © Омеличева Т.С., 2002 ISBN 5–88179–297–1 ВВЕДЕНИЕ Еще в 30-е годы XX в. М.П. Фоллетт определила менеджера как человека, наделенного огромным опытом работы, с которой он справляется при помощи других людей. Такое определение подчеркивает значимость понимания поведения работников для эффективного менеджмента. Менеджеры должны понимать и уметь применять инновационные технологии для лучшего управления человеческими ресурсами. Вот почему изучение и практическое приложение организационного поведения становятся все более значимыми для будущего современных фирм, компаний, корпораций.

Теория организационного поведения постоянно развивается. В ней существует множество проблем и возможностей для дальнейшего усовершенствования. Этот предмет сформировался как ответ на потребность практической деятельности менеджеров. Его рождение обычно связывают с докладом Р. Гордена и Д. Хауэлла, опубликованным в 1959г., в котором авторы пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и что необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр проблем, касающихся поведения людей и групп в организациях.

Цель данного учебного пособия – в сжатой форме изложить основные проблемы организационного поведения и сформировать базовые теоретические представления о предмете. Данное пособие призвано восполнить дефицит учебной литературы по курсу «Организационное поведение».

Пособие состоит из двенадцати тем, освещающих основные проблемы организационного поведения. Каждая тема содержит выводы, перечень основных терминов и вопросов для обсуждения. Кроме того, по каждой теме имеется материал в виде тестов или упражнений для проведения практических занятий.

Для более глубокого изучения предмета организационного поведения предлагается библиографический список, состоящий из 22 наименований.

1. Организационное поведение: предмет и основные понятия Для того, чтобы приступить к изучению проблем, связанных с поведением человека в организации, необходимо определить важнейшие характеристики и понятия, связанные с организационным поведением.

1.1. Организационное поведение: предмет и проблемы, решаемые с помощью организационного поведения Существует множество определений предмета организационного поведения. Приведем три определения, которые дополняют друг друга.

Организационное поведение – систематический, научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (H. Fosi, J. Risso, S. Carroll).

Организационное поведение – это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний.

Организационное поведение (ОП) – это наука, изучающая воздействие личности, группы и организационной структуры на поведение внутри организации, с целью применения полученных знаний для повышения эффективности организации (S.P. Robbins).

Предметом изучения ОП являются три фактора поведения в организации: личности, группы и структура. Можно сказать, что ОП направлено на изучение того, что делают работники в организации и как их поведение (действия) влияет на результаты организации.

Каждый человек на протяжении всей своей жизни изучает поведение других людей и пытается интерпретировать то, что видит. При изучении поведения используются различные подходы.

Во-первых, подход, предполагающий систематическое изучение реальных ситуаций и накапливание управленческого опыта. Жизненный опыт говорит о том, что существующие между людьми различия приводят к тому, что в одной и той же организации люди ведут себя по-разному.

Однако существует определенная последовательность в поведении всех людей. Например, переходя улицу, человек смотрит сначала налево, а потом направо (в Великобритании наоборот). Это постоянство очень важно, потому что позволяет предсказать поведение людей.

Второй подход связан с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками. В его основе лежат научные исследования. Основными методами исследования являются опросы, изучение документов, наблюдение и эксперимент.

Организационное поведение является прикладной поведенческой наукой, в формирование которой внесли существенный вклад другие поведенческие науки. На рис. 1.1 представлен перечень поведенческих наук, внесших основной вклад.

–  –  –

Рис. 1.1. Взаимосвязь поведенческих наук и организационного поведения На рис. 1.2 представлены основные проблемы, решаемые с помощью организационного поведения.

–  –  –

Рис. 1.2. Проблемы, решаемые с помощью организационного поведения Улучшение качества продукции и повышение производительности труда. Решение этой проблемы требует широкого вовлечения работников. Причем работники должны быть не только главной движущей силой в проведении изменений, но также должны принимать активное участие в планировании изменений. ОП предоставляет менеджерам возможность выяснить предполагаемые изменения в поведении работников в результате проведения таких программ (например, в результате реинжиниринга бизнес-процессов или программ общего менеджмента качества).

Улучшение навыков работников. Навыки работников оказывают значительное влияние на эффективность управления. ОП позволяет улучшить навыки слушания, обратной связи, делегирования полномочий, создания производительных рабочих команд.

Управление разнообразной рабочей силой. Разнообразие рабочей силы означает, что организации становятся более гетерогенными (разнородными) по возрасту, национальности, полу. Это затрудняет общение и выполнение поставленных задач. Менеджеры нуждаются в изменении философии своего поведения в зависимости от различий работников.

Глобализация мировой экономики. Стирание границ в мировой экономике, предполагаемое вступление России в ВТО влияют на управленческие навыки по двум направлениям: 1) возрастает вероятность работы в другой стране; 2) возрастает вероятность работы с иностранными работниками в своей стране. Понимание национальных культур, национальных различий позволяет менеджерам совершенствовать навыки управления.

Доверие работникам. Управление в современной быстроизменяющейся среде предполагает возможность участия в принятии решений самих работников. ОП позволяет менеджерам сформировать навыки группового принятия решений.

Стимулирование нововведений и изменений. Работниками можно управлять для того, чтобы они были открыты изменениям и нововведениям. Менеджерам необходимо стимулировать творчество работников. ОП предлагает технику раскрытия творческих способностей.

Уменьшение преданности (лояльности) работников. ОП позволяет менеджерам использовать различные способы мотивации работников для повышения эффективности организации.

Проблемы этичности поведения. Работники постоянно сталкиваются с этической дилеммой, т.е. ситуацией, когда от личности требуется определить, является поведение правильным или неправильным. В настоящее время менеджеры нуждаются в создании в организации этически здорового климата.

1.2. Модель организационного поведения Модель ОП определяет первоначальные зависимые и независимые переменные (см. рис. 1.3).

Зависимые переменные – это ключевые факторы, которые мы хотим объяснить или предсказать.

Производительность. Организация является производительной, если достигает намеченных целей с наименьшими затратами.

Абсентеизм, или отсутствие на работе, уменьшает эффективность организаций.

Текучесть кадров или добровольное (вынужденное) увольнение с работы увеличивает затраты организации на набор, отбор и обучение новых работников. С другой стороны, если увольняются ленивые, непроизводительные сотрудники, то в этом случае текучесть кадров имеет положительное значение для фирмы.

Удовлетворение работой означает общее отношение к работе. Оно показывает разницу между ожидаемым и полученным вознаграждением за работу. Считается, что удовлетворенные работой сотрудники более эффективны, чем неудовлетворенные.

Независимые переменные – факторы, являющиеся причиной изменения зависимых переменных. На индивидуальном уровне к независимым переменным относятся биографические характеристики (пол, возраст, семейное положение и т.п.), личностные характеристики (ценности и установки, возможности, восприятие, индивидуальное принятие решений, обучение и мотивация).

–  –  –

На уровне группы поведение людей – явление более сложное, чем простая сумма индивидуального поведения сотрудников. Поведение людей в группе отличается от их поведения, когда они работают в одиночестве. Поэтому следующим шагом в понимании организационного поведения является изучение поведения группы. К независимым переменным на уровне группы относятся: динамика группового поведения, рабочие команды, коммуникационный процесс, стили лидерства, власть и тактика, а также уровень конфликтов.

Организационное поведение достигает наивысшего уровня сложности, когда в анализ включается формальная структура. К независимым переменным на организационном уровне относятся: дизайн формальной организации (структура), технология, политика, управление человеческими ресурсами.

На рис. 1.4 представлена модель организационного поведения, которая включает взаимосвязи между тремя уровнями анализа: личность, группа, организация.

Выводы

1. Организационное поведение (ОП) исследует, как личность, группа и организационная система влияют на поведение внутри организации для того, чтобы повысить эффективность.

2. ОП концентрируется на улучшении производительности, уменьшении абсентеизма и текучести кадров и увеличении удовлетворения от работы.

<

–  –  –

Рис. 1.4. Модель организационного поведения Основные термины Организационное поведение Текучесть кадров Этическая дилемма Удовлетворение работой Зависимые переменные Независимые переменные Производительность Абсентеизм Вопросы для обсуждения

1. Почему, по вашему мнению, предмет организационного поведения можно критиковать из-за того, что в его основе лежит «здравый смысл», в то время как редко кто рискует таким образом критиковать физику или статистику?

2. Все большее количество менеджеров в настоящее время признают тот факт, что понимание организационного поведения вносит значительный вклад в успех или неудачу организации. Но лет двадцать назад менеджеры редко признавали этот факт. Что изменилось за это время в России и за рубежом?

3. На шкале от 1 до 10, измеряющей возможность научной дисциплины предсказывать явления (процессы, события), математическую физику можно оценить в 10 баллов. Где, по вашему мнению, на этой шкале будет располагаться ОП? Почему?

4. «Основная задача ОП – манипулирование людьми, ибо оно служит исключительно интересам менеджмента». Разделяете ли вы эту точку зрения?

5. Сравните два способа приобретения знаний о человеческом поведении – исследования с использованием научного метода и повседневный опыт – и укажите различия между ними.

2. Организационное поведение в системе международного бизнеса По мере понимания того, что мир бизнеса становится теснее, начали сознавать, что организационное поведение играет важную роль в процессе глобализации. Прямой перенос теорий и методов управления человеческими ресурсами из одной страны в другую несет в себе как преимущества, так и проблемы. Современные менеджеры должны приобретать как языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми.

2.1. Глобализация мировых связей

Анализ различий рабочей силы можно осуществлять по двум направлениям:

• Уровень внутренних различий. Под ним понимается различие в поле, образовании, возрасте и т.п. Эффективные менеджеры ценят такое разнообразие и модифицируют организационную практику для улучшения результатов работы.

• Уровень международных различий. Между рабочими разных стран существуют различия, и менеджеры, понимающие это, могут изменять стиль своего поведения, исходя из этих различий.

Факторами, усиливающими глобализацию экономических связей, являются развитие транспортных систем и систем связи, а также вывоз капитала, приводящий к тому, что определить страну происхождения товара достаточно сложно. Так, например, IBM, Gillette, Coca-cola более половины своих доходов получают от операций за пределами США. Российская НК «ЛУКОЙЛ» имеет нефтеперерабатывающие заводы в Болгарии и Польше, а также сеть заправочных станций в США.

Основные формы проявления глобализации экономики:

1) ТНК – транснациональные компании, т.е. компании национальные по капиталу, но многонациональные по сфере деятельности;

2) региональные экономические соглашения, такие, как Европейский союз и и NAFTA (Северо-американское соглашение по свободной торговле).

Менеджер, работающий в новой культуре, сталкивается с рядом препятствий, к которым относятся:

• культурные различия (язык, религия, ценности, обычаи). Дж. В.

Ньюстрем и К. Дэвис классифицируют культуры как культуры высокого контекста, где особое значение придается личным отношениям (Китай, Корея, Япония) и культуры низкого контекста, где принято полагаться на письменные нормы и юридические документы (Германия, США, Скандинавские страны);

• узость взглядов, т.е. стремление использовать привычные образцы поведения, ориентируясь на собственные представления, не пытаясь осознать различия между культурами разных стран;

• этноцентризм, т.е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные;

• культурный шок, т.е. ощущение растерянности, опасности, тревоги, вызванное новой окружающей средой. Неподготовленные сотрудники воспринимают новую среду как хаотичную и, в некоторой степени, подавляющую.

Высокий уровень

–  –  –

Цикл культурного шока состоит из четырех этапов (фаз). Первый этап – этап новизны – сопровождается оптимистическим настроением и восхищением всем новым. Второй этап – этап крушения иллюзий, т.к.

возникают проблемы борьбы за установление контактов. На третьем этапе работники испытывают незащищенность и дезориентацию, вызванную различными проявлениями незнакомой культуры. Те, кто смог преодолеть эмоциональное напряжение, достигают четвертой стадии – адаптации, на которой познается истина, появляется умение конструктивно реагировать на новое окружение.

2.2. Исследование культурных различий

Существует несколько базовых измерений, влияющих на формирование различий между культурами разных стран. К ним относятся:

- специфика правовых систем, в которых особое значение для менеджеров имеет трудовое законодательство и законы о методах ведения бизнеса. Менеджерам необходимо знать о различиях в законах, определяющих приемлемое и неприемлемое поведение в зарубежных странах;

- этические условия, т.е. нравы, обычаи и этические нормы, определяющие бизнес-сферу;

- политические условия, т.е. стабильность/нестабильность государственной власти, националистические движения. Политические условия создают среду для инвестиций, оказывают влияние на действия работников;

- экономические условия, т.е. уровень жизни, темпы инфляции, уровень занятости и т.д.

С точки зрения ОП существуют значительные различия в установках работников, их ценностях и т.д. Этим различиям посвящено много исследований. К наиболее известным и более цитируемым относится исследование голландского ученого Г. Хофштеде. Он выявил существенные различия в поведении и отношении работников из 70 стран, занятых в филиалах IBM.

Хофштеде выделил четыре показателя национальной культуры:

1) индивидуализм/коллективизм. Индивидуализм – это склонность к заботе о себе и своей семье, противопоставление личных интересов общественным. Коллективизм делает акцент на коллектив, на гармонию отношений между частями общества. Ярким примером страны с коллективистской культурой является Япония: «Торчащий гвоздь нужно заколотить»;

2) неприятие неопределенности (избегание неопределенности), т.е.

показатель того, насколько люди страшатся неопределенных ситуаций и в какой степени они стремятся избежать ее.

В культурах с высокой степенью уклонения от неопределенности создаются организации с большим количеством формальных правил и процедур, отвергается поведение, которое не соответствует этим правилам (Япония, Греция, Бельгия). Низкая степень уклонения от неопределенности характерна для Ирландии и США;

3) дистанция (расстояние) власти, т.е. степень, до которой общество воспринимает неравномерность распределения власти в организациях, насколько работники согласны с тем, что их начальники имеют больше полномочий, чем они.

4) Там, где титулы, должности, статус имеют большое значение, отмечается большая дистанция власти (азиатские и латиноамериканские страны);

5) Количество жизни/качество жизни или мужское/женское начало. Количество жизни или мужское начало определяет, насколько в обществе доминируют ценности, связанные с приобретением материальных благ (Япония). Качество жизни (женское начало) определяет значимость духовных ценностей, заботу о других людях и интерес к качеству рабочей жизни (страны Скандинавии).

В новом тысячелетии традиционные навыки менеджеров становятся недостаточными для работы в международном бизнесе.

Специалисты ОП считают, что менеджер транснациональной корпорации должен обладать следующими навыками [11,с.629]:

1) понимать условия ведения бизнеса в мировом масштабе, с глобальной точки зрения, а не с позиции одной страны;

2) обладать знаниями о многих культурах, вкусах, тенденциях, технологиях и подходах к ведению бизнеса;

3) уметь работать с представителями разных культур одновременно;

4) быть способным не только адаптироваться к жизни в других культурах, но также владеть навыками межкультурного общения, совершая регулярные деловые поездки и ежедневно взаимодействуя с иностранными коллегами и клиентами по всему миру;

5) общаться с иностранными коллегами, как с равными, а не в рамках отчетливо заданной структурной или культурной иерархии или подчинения.

Выводы

1. Страна, в которой личность формируется, влияет на ее/его поведение.

2. Существует множество исследований национальных культур, которые говорят об определенных показателях, отличающих культуру одной страны от культуры другой страны.

3. Менеджерам следует активно вырабатывать навыки, позволяющие быть компетентными при работе в транснациональной среде.

Основные термины Культурный шок Узость взглядов Этапы культурного шока Этноцентризм Индивидуализм Дистанция власти Коллективизм Качество жизни (женское начало) Неприятие неопределенности Количество жизни (мужское начало) Вопросы для обсуждения

1. Как вы думаете, управление финнами может отличаться от управления бразильцами?

2. Представьте, что вас за ваши успехи в работе и за знание японского языка перевели в Токио руководить японским филиалом вашей компании. Что вам надо будет изменить в ваших действиях, чтобы эффективно управлять японским персоналом?

3. В последние годы руководители-практики, консультанты и ученые пытаются определить положительные аспекты разнообразия рабочей силы. Можете ли вы назвать негативные аспекты? Если да, то какие?

Как можно уменьшить отрицательное воздействие разнообразия рабочей силы?

4. Опираясь на основные культурные различия, проанализируйте, в какой степени вы соответствуете образцу типичного представителя России.

Смогли бы вы работать с человеком, имеющим противоположные характеристики?

5. Испытывали ли вы когда-нибудь культурный шок? Как вы реагировали? Имели ли вы возможность предвидеть и предупредить его? Можно ли испытать культурный шок, просто путешествуя по России?

Ситуация для анализа: Oracle СНГ возглавил русский менеджер Региональный офис американской фирмы Oracle в СНГ возглавил россиянин Борис Щербаков. Он сменил на посту гендиректора Oracle СНГ американца Криса Хаммела. Щербакову наконец удалось реализовать свои планы – возглавить представительство крупной компании. Ранее он ушел из представительства Hewlett-Packard, где его карьерный рост сдерживал директор-иностранец.

Для представления нового директора Oracle СНГ в Москву прибыл вице-президент европейского отделения Oracle Ханс Ярник. Он рассказал, что директора для России искали полгода в США, Европе и самой России.

В общей сложности получили приглашение и прошли собеседования 20 кандидатов. Сильными претендентами считались два российских сотрудника Oracle СНГ, привлекались также россияне, работающие на должностях уровня вице-президента в известных московских компьютерных фирмах. В результате выбор пал на Бориса Щербакова.

Щербаков, получивший экономическое образование в МГИМО, карьеру на российском компьютерном рынке начал в 1991 году в представительстве Hewlett-Packard. Занимаясь созданием сбытовых сетей, он весьма преуспел в этом деле, и к 1996 году многие прочили ему место гендиректора HP Russia.

В Hewlett-Packard существует достаточно жесткое правило: региональными офисами руководят местные кадры. Однако в России это правило не сработало: Ник Росситер, вот уже девять лет возглавляющий российский офис HP, так и не выдвинул на директорский пост Щербакова. То ли они разошлись во взглядах, то ли Росситер так «прикипел» к России, что не захотел уезжать из Москвы, но факт остается фактом: возможностью вырастить себе на смену российского менеджера и двинуться дальше по служебной лестнице Росситер пренебрег. В 1997 году Щербаков ушел из HP на должность вице-президента фирмы «Партия», заявив, что разочарован работой в западных корпорациях.

В «Партии» Борис Щербаков продолжал заниматься отладкой сбытовых каналов. Затем перешел в дистрибуторскую компанию VerySell CHS, которая, хотя и принадлежит иностранцам, управляется россиянами и воспринимается всеми как российская фирма. Совершив сложный карьерный зигзаг и, по-видимому, разочаровавшись в том, как управляются российские фирмы, Щербаков вернулся в иностранную компанию, но уже на должность, которой он так и не дождался в Hewlett-Packard.

За последние шесть лет российским офисом Oracle (по объему продаж программного обеспечения компания уступает только Microsoft) успели поруководить три иностранца. То, что теперь руководителем стал россиянин, европейский начальник Щербакова считает явлением закономерным. «Когда Oracle 15 лет назад пришла в Европу, – говорит Ханс Ярник, – начальниками во всех странах ставили американцев. Но через пять лет бизнесом Oracle во Франции руководил француз, в Германии – немец, а в Англии – англичанин. Они лучше знают язык, культуру, деловую обстановку. Во всех восточноевропейских странах нашими офисами руководят местные кадры. Так же должно быть и в России. Сотрудники Oracle СНГ вздохнули с облегчением: боялись, что назначат кого-нибудь из восточноевропейцев, которые россиян не любят. Вспоминали киевский офис Digital, которым руководили два брата из канадских украинцев. Говорить своим подчиненным они разрешали только по-английски или поукраински».

Вопросы для обсуждения

1. О какой форме глобализации идет речь в ситуации?

2. Какой уровень различий имеется в виду в данной ситуации?

3. Какие показатели культуры по модели Клоккохна–Стродбека повлияли на выбор фирмы? По модели Хофштеде?

3. Личность и организация Человеческий фактор играет значительную роль в достижении организационной эффективности. Многие менеджеры считают, что люди – это в наименьшей степени поддающийся управлению фактор производства. В разделе 3 рассматриваются переменные, оказывающие влияние на производительность, абсентеизм, текучесть кадров и удовлетворение работой (см. рис.1.4). Как видно из рисунка, таких переменных много.

3.1. Взаимосвязь биографических характеристик и возможностей человека с поведением личности в организации Многие переменные, влияющие на зависимые переменные на индивидуальном уровне, достаточно сложны. Поэтому прежде всего следует рассмотреть факторы, которые легко получить из обычного личного листа по учету кадров на предприятии, так называемые биографические характеристики.

Взаимосвязь биографических характеристик и зависимых переменных приведена в табл.3.1.

Другим фактором, оказывающим влияние на зависимые переменные, являются возможности человека.

Возможность – это способность человека осуществлять различную работу или выполнять различные задачи.

–  –  –

Наследственность определяет те характеристики, которые даются от рождения (физическое сложение, внешность, темперамент и т.п.).

Окружение (культурная среда, условия воспитания, нормы поведения, принятые в семье, друзья) играет существенную роль в формировании личности.

Ситуация усиливает эффект от влияния наследственности и окружения на личность.

Черты личности, т.е. характеристики, которые описывают поведение человека, изучались различными исследователями.

Главные отличительные черты личности, влияющие на организационное поведение (см. рис. 3.3):

1) направление контроля, т.е. показатель веры человека в то, что он творец своей собственной судьбы. Люди с высоким уровнем внутреннего контроля верят, что они контролируют все, что с ними происходит. Люди же с высоким уровнем внешнего контроля верят в то, что внешние силы контролируют все, что с ними происходит;

2) маккиавелизм, т.е. степень, до которой личность является прагматичной, держит эмоциональную дистанцию и верит, что цель оправдывает средства.

–  –  –

Рис. 3.3. Главные черты личности, влияющие на организационное поведение Работник с высокой степенью маккиавелизма эффективен там, где имеется минимум правил и законов, где возможна импровизация. В других условиях его результаты находятся под вопросом;

3) самооценка или степень любви или нелюбви к себе. Работники с высокой степенью самооценки больше удовлетворены своей работой, т.к.

считают, что располагают большими возможностями, чем нужно для успеха.

Успех же работников с низкой самооценкой во многом зависит от положительной оценки их действий другими людьми;

4) самоконтроль является личностной характеристикой, которая измеряет возможности индивидуума изменять свое поведение в зависимости от внешних ситуационных факторов.

Люди с высоким уровнем самоконтроля очень чувствительны к внешним факторам и умеют изменять свое поведение; в результате, они ведут себя по-разному в разных ситуациях.

Работники с низким уровнем самоконтроля ведут себя так, как чувствуют;

5) отношение к риску оказывает значительное влияние на то, как люди принимают решение в условиях ограниченной информации;

6) по отношению к использованию времени можно выделить тип личности А (всегда в движении, не хватает времени, делает сразу несколько дел) и тип личности Б (не находится под прессом времени).

Определенный тип работы требует соответствующих личностных характеристик. Дж. Холланд в теории соответствия личности и работы предполагает, что удовлетворение от работы и склонность к абсентеизму или увольнениям зависит от степени, до которой люди успешно соединяют свою личность с окружающей рабочей средой. Он выделил 6 типов личности, представленных на рис. 3.4.

–  –  –

Чем ближе два типа личности, тем больше они похожи. Типы личности, находящиеся друг против друга по диагонали, совершенно противоположны.

Когда тип личности и профессия соответствуют друг другу, тогда удовлетворение от работы будет более высоким, а текучесть кадров наименьшей.

3.3. Обучение как фактор, определяющий поведение работника Если мы хотим объяснить и предсказать поведение, то необходимо понять, как обучают людей сложному поведению.

Обучение – это упорядоченный опыт изучения, направленный на развитие способностей до уровня специфических умений, знаний или установок (Л. Джуэлл).

Обучение – это любое относительно постоянное изменение в поведении, которое является результатом опыта (S.P. Robbins).

Существует несколько теорий, объясняющих процесс обучения.

Теория условных рефлексов (И. Павлов) говорит о том, что обучение является результатом условных рефлексов, создающих связи между условным и безусловным стимулами. Это пассивный вид обучения, т.к.

мы реагируем соответствующим образом на какое-либо повторяющееся событие.

Теория оперативного приведения поведения в соответствие с предъявляемыми требованиями, предложенная Б.Ф. Скиннер, говорит, что приведение поведения в соответствие с требованиями на основе добровольно выбранного способа действия приводит к вознаграждению или защищает от наказания.

Теория социального обучения является развитием предыдущей теории: люди обучаются, наблюдая за тем, что происходит с другими, так называемыми моделями поведения (родители, учителя, начальники, коллеги и т.д.).

На качество процесса обучения на основе влияния моделей оказывают внимание, запоминание, моторные процессы воспроизводства и подкрепления.

Поскольку обучение осуществляется на рабочем месте, менеджеры заинтересованы в том, как можно научить работников вести так, чтобы в большей степени удовлетворить организацию.

Моделирование поведения заключается в систематическом подкреплении каждого успешного шага, которое приближает человека к желаемому результату.

Основные методы моделирования поведения:

- положительное подкрепление;

- негативное подкрепление;

- наказание;

- погашение.

Менеджерам рекомендуют использовать подкрепление, а не наказание, т.к. воздействие наказания носит временный характер и в дальнейшем может привести к таким нежелательным последствиям, как падение морали, увеличение абсентеизма и текучести кадров.

3.4. Восприятие и индивидуальное принятие решений

Процесс восприятия формирует понимание ситуации и поведение индивидуума, поэтому он напрямую связан с изучением организационного поведения.

Восприятие – это процесс, с помощью которого личность интерпретирует свое чувственное видение мира, чтобы понять его.

Факторы, влияющие на восприятие человеком различных событий и явлений, представлены на рис. 3.5.

–  –  –

В организации работники стремятся интерпретировать поведение других людей, установить причины происходящего.

В условиях дефицита информации люди начинают приписывать друг другу как причины поведения, так и иные характеристики. Теория атрибуции анализирует эти процессы.

–  –  –

Рис. 3.6. Схема приписывания причин (теория атрибуции) Поведение человека определяется или внутренними (свойства человека), или внешними причинами.

Воспринимая поведение других, люди часто используют упрощения, представленные на рис. 3.7.

Эффект нимба – формирование общего представления о человеке на основе одной характерной черты.

Эффект контраста – оценка характеристик черт личности под воздействием сравнения с другими недавно оцененными людьми.

–  –  –

Рис. 3.7. Упрощения, используемые при оценке поведения других людей Эффект проекции – перенесение своих собственных характерных свойств на другого человека.

Эффект стереотипа – суждение на основе восприятия группы, к которой этот человек принадлежит.

Преодоление проблем восприятия, связанных с упрощениями, используемыми при оценке других людей, является важным для эффективного управления человеческими ресурсами.

Восприятие важно при индивидуальном принятии решений. Принятие решений является реакцией на проблему. Однако то, что является проблемой для одного человека, для другого означает удовлетворительное состояние дел. Поэтому признание существования проблемы и необходимости решения основано на восприятии ситуации. Более того, каждое решение требует интерпретации и оценки информации, получаемой из множества источников и нуждающейся в интерпретации. Сам выбор возможной альтернативы действий зависит от их восприятия человеком, принимающим решения.

Модели индивидуального принятия решений:

1) модель оптимизации – принятие решений основано на принципе рациональности, который предполагает, что принимающий решение полностью объективен и логичен;

2) модель принятия решения, доставляющего удовлетворение – принимающий решение выбирает первое решение, которое является «достаточно хорошим», т.е. удовлетворительным и достаточным; в основе лежит принцип ограниченной рациональности;

3) модель безусловного фаворита – принимающий решение косвенным образом выбирает предпочтенную ранее альтернативу и отклоняет оценку других альтернатив;

4) интуитивная модель – решение принимается на основе подсознания.

3.5. Ценности и мнения (установки) Ценности представляют собой основные убеждения о том, что особый вид поведения является лично или социально предпочтительным, т.е.

ценности определяют то, что является правильным или желательным в поведении.

Ценности лежат в основе понимания мнений и мотивации, а также оказывают влияние на восприятие, значит, и на поведение.

Ценности человека формируются под влиянием национальной культуры, родителей, учителей, друзей и окружающей среды.

Существуют различные классификации ценностей. Например, Allport и его помощники выделяют 6 видов ценностей (теоретические, экономические, эстетические, социальные, политические и религиозные), а M. Rokeach выделяет два набора ценностей: конечные ценности, т.е. цели, которые человек хотел бы достичь за всю свою жизнь, и ценности, служащие средством достижения конечных ценностей.

Но все исследователи обращают внимание на то, что различные люди, занятые в одинаковом виде деятельности, придерживались одинаковой структуры ценностей.

Установки – это ощущения, чувства и убеждения, в значительной мере определяющие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их к планированию определенных действий и поступкам (Дж. В.

Ньюстрем, К. Дэвис).

Установки – это оценочные суждения или утверждения об объектах, людях или событиях (S.P. Robbins).

Установки (мнения) и ценности взаимосвязаны, но установки менее стабильны, чем ценности.

Виды установок, связанных с организационным поведением:

• удовлетворение работой;

• увлеченность работой (чем больше увлеченность работой, тем меньше абсентеизм и текучесть кадров);

• организационные обязательства, т.е. степень, до которой работник идентифицирует себя с определенной организацией и ее целями.

Личным индикатором текучести кадров являются именно организационные обязательства.

Изменение установок работников – сложная задача, но потенциальные выгоды превышают затраты.

Выводы

1. Биографические характеристики доступны менеджерам. Их исследование говорит, что возраст, в основном, не связан с производительностью; более пожилые работники и работники, имеющие больший стаж работы, с меньшей вероятностью уволятся; у семейных работников меньше текучесть кадров и больше удовлетворение работой.

2. Возможности напрямую влияют на результаты труда и удовлетворение работой. Важную роль играет соответствие возможностей условиям труда.

3. Исследования показывают, что существует взаимосвязь между личностью и эффективностью работы. Поскольку личностные характеристики формируют параметры поведения личности, то они являются основой для предвидения поведения.

Конечно, предсказать точно результаты работы невозможно, но знание личностных характеристик позволяет уменьшить ошибки в подборе кадров.

4. Любое наблюдаемое изменение в поведении, прежде всего, свидетельствует о том, что имело место обучение.

Наши знания об обучении доказывают, что подкрепление более эффективно, чем наказание.

Менеджерам следует понимать, что для подчиненных они служат моделями поведения.

5. Поведение личности основано не на том, каково реальное состояние окружающей среды, а на том, как мы воспринимаем эту среду. Организация может тратить громадные средства на создание благоприятных условий работы. Однако если работники воспринимают работу как тоскливую и монотонную, то и вести себя они будут, исходя из своего восприятия.

Следовательно, восприятие работы влияет на производительность больше, чем даже сама ситуация.

И абсентеизм, и особенно удовлетворение работой являются реакцией на восприятие.

6. Несмотря на то, что ценности напрямую не воздействуют на поведение, они значительно воздействуют на установки (мнения). Результаты работы и удовлетворение будут выше, если ценности работника соответствуют ценностям организации.

Менеджеры должны быть заинтересованы в установках работников, потому что они влияют на поведение.

Основные термины Возможность Личность Черты личности Направление контроля Маккиавелизм Самооценка Самоконтроль Обучение Моделирование поведения Восприятие Эффект нимба Эффект контраста Эффект проекции Эффект стереотипа Ценности Установки (мнения) Вопросы для обсуждения 1.

«Наследственность определяет личность»:

а) сформулируйте аргументы в поддержку этого утверждения;

б) сформулируйте аргументы против этого утверждения.

2. В один из дней ваш начальник пришел на работу очень нервным и весь день он постоянно спорил с подчиненными. На следующий день он был тихим и спокойным. Является ли этот пример доказательством того, что черты личности могут меняться?

3. «В большинстве случаев индивидуальный процесс принятия решения в организациях является иррациональным процессом». Согласны ли вы с этим утверждением или нет? Почему?

4. «Лет тридцать назад молодые рабочие были честными и добросовестными. Сейчас же у молодых рабочих отсутствуют эти ценности». Согласны ли вы с этим утверждением или нет? Почему?

5. Согласны ли вы с утверждением о том, что «счастливый работник – производительный работник»?

Тесты Тест по определению стиля принятия решений Отметьте по каждому пункту те варианты ответов, которые в большей степени отвечают вашим ощущениям или действиям.1 Часть А

1. Меня больше волнуют:

а) чувства людей;

б) их права.

2. Я обычно лучше общаюсь:

а) с людьми, наделенными воображением;

б) с реалистичными людьми.

3. Лучшим комплиментом для меня будет, если меня назовут:

а) личностью с настоящими чувствами;

б) последовательно ответственной личностью.

4. В работе с другими людьми мне больше нравится:

а) делать все, как обычно;

б) использовать свой собственный путь.

5. Меня больше беспокоят:

а) фантастические теории;

Примечание: следует иметь в виду, что здесь нет правильных или неправильных ответов.

б) люди, которым не нравятся эти теории.

6. Высшей похвалой будет, если человека назовут:

а) личностью с воображением;

б) личностью со здравым смыслом.

7. Я часто позволяю:

а) моему сердцу управлять головой;

б) моей голове управлять сердцем.

8. Я думаю, что серьезной ошибкой будет:

а) показать слишком много теплоты;

б) быть черствым.

9. Если бы я был(а) учителем, я, скорее всего, преподавал(а):

а) теоретические дисциплины;

б) практические дисциплины.

–  –  –

Напишите «интуиция», если оценка интуиции равна или больше, чем оценка ощущений.

Напишите «ощущение», если оценка ощущения больше оценки интуиции.

Напишите «чувства», если оценка чувств больше, чем оценка мышления.

Напишите «мышление», если оценка мышления больше, чем оценка чувств.

Высокая оценка по интуиции говорит о том, что вы воспринимаете мир как единое целое. Вы стремитесь быть творческой личностью.

Высокая оценка ощущений означает, что вы реалистичны и воспринимаете мир таким, какой он есть.

Высокая оценка по чувствам означает, что вы принимаете решения на основе внутренних чувств.

Высокая оценка по мышлению означает высоко логичный и аналитический подход к принятию решений.

Упражнения Упражнение: «Положительное» и «отрицательное» подкрепление

Этапы:

1. Выбирают двух добровольцев. Они выходят из аудитории.

2. Преподаватель определяет предмет поиска для добровольцев. Он не должен бросаться в глаза, но должен быть виден в аудитории.

3. Преподаватель определяет возможности воздействия на добровольцев, используемые для «отрицательного» подкрепления (свист, возгласы «у-у» и т.п.), когда он отходит от предмета, а для «положительного» – аплодисменты, когда подходит близко.

4. Записать время, затраченное на поиск предмета.

5. Первый доброволец входит в комнату и ему говорят: «Ваша задача определить предмет и притронуться к нему. Нельзя говорить или задавать вопросы».

6. Доброволец ищет, а аудитория использует «отрицательное» подкрепление.

7. Второму добровольцу говорят: «Ваша задача определить предмет и притронуться к нему. Нельзя говорить или задавать вопросы».

8. Доброволец ищет, а аудитория использует «положительное» подкрепление.

Обзор результатов:

1. Объявляется время, затраченное на поиск.

2. Вопросы для дискуссии:

а) Чем отличается поведение добровольцев?

б) Как можно использовать это упражнение в организациях?

4. Мотивация и результативность организации Мотивация является одним из важнейших понятий на индивидуальном уровне организационного поведения. Она действует одновременно с такими понятиями, как восприятие, личность, установки, обучение. Следует помнить, что мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение человека. Успех работы менеджера зависит от того, насколько успешно он выявит потребности подчиненных и направит их поведение на выполнение поставленной задачи.

4.1. Мотивация. Теории мотивации

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (Ф. Лютенс).

Мотивация – это совокупность множества факторов, которые обуславливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты (Л. Джуэлл).

Мотивация – это процесс, направленный на достижение высокого уровня организационных целей с помощью удовлетворения потребностей личности (S.P. Robbins).

Ключевые элементы мотивации представлены на рис. 4.1.

Организационные Усилия цели

–  –  –

Когда человек мотивирован, он принимает усилия к достижению организационных целей. В результате работник удовлетворяет потребности.

Процесс мотивации представлен на рис. 4.2.

–  –  –

Рис. 4.2. Процесс мотивации Потребность, т.е. ощущение недостатка, нехватки чего-либо, создает напряжение, которое стимулирует стремление (драйв) удовлетворять потребность человека. Драйв формирует поисковое поведение найти такую цель, которая при ее достижении удовлетворит потребность и приведет к уменьшению напряжения.

Чем сильнее напряжение, тем выше уровень усилий. Но организационное поведение должно быть направлено на достижение организационных целей.

Известный ученый, занимающийся организационным поведением, Ф. Лютенс схематично изобразил развитие теорий мотивации (рис. 4.3).

1900 Научный менеджмент Прогрессивная система заработной платы

–  –  –

Настоя- Содержательные Процессуальные Современные щее теории теории теории время Рис. 4.3. Развитие теории мотивации трудовой деятельности Согласно теории А. Маслоу, человеческие потребности различны по своей силе и возникают в определенной последовательности. В иерархии потребностей выделяются пять уровней: физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в саморазвитии. Удовлетворение одних потребностей означает, что им на смену приходят другие потребности.

Теория А. Маслоу имеет как достоинства, так и недостатки.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга утверждает, что мотивация определяется двумя группами связанных с процессом труда факторов: гигиенических и мотивирующих. Гигиенические факторы необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников. Мотивирующие факторы направлены на формирование мотивации, но их отсутствие обычно не вызывает отрицательных эмоций.

Ф. Герцберг не проводит различий между результатами воздействия двух групп факторов. Поэтому гигиенические факторы могут мотивировать часть сотрудников, а для других работников мотиваторы выступают как гигиенические.

К. Альдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей (модель ERG). По мнению Альдерфера, первоначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (Existence), далее вступают в действие потребности соединенности (Relatedness), а затем потребности роста (Growth). Модель не предполагает строгого перехода от уровня к уровню, а допускает действие как всех трех, так и одного. При подавлении потребностей высшего уровня возрастает желание удовлетворить потребности низшего уровня.

К основным современным процессуальным теориям мотивации относятся:

• теория постановки цели (автор – Э. Локк) исходит из того, что понимание работником цели активизирует потребность в достижении и стимулирует исполнение. На результаты влияют такие факторы, как обратная связь, ответственность за цель и самоэффективность, т.е.

вера личности в то, что он/она способны справиться с поставленной задачей;

• теория подкрепления говорит о том, что подкрепление формирует поведение. Различно подкрепленное поведение приводит к желаемому результату;

• теория справедливости (автор – Дж. Адамс) устанавливает, что люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. В результате может возникнуть дисбаланс, если человек считает, что коллега получает за такую же работу большее вознаграждение, и работник может предпринять ряд действий, чтобы восстановить справедливость;

• теория ожидания (автор – В. Врум) показывает, что сила воздействия зависит от силы ожидания результата и привлекательности этого ожидания.

Способности

–  –  –

Менеджер, вооруженный знаниями теорий мотивации, может найти им применение на практике.

Программы, использующие теории мотивации

1) Управление по целям (Management by Objectives) – Логическое развитие теории постановки целей Лока. МВО используется в планировании, контроле и оценке персонала и организации в целом.

Общие цели организации

–  –  –

Цели организации конкретизируются в специфические цели для каждого уровня управления (подразделения, отделов, каждого работника), но так как менеджеры низших уровней принимают участие в подготовке своих собственных целей, то МВО работает как снизу вверх, так и сверху вниз. Результатом является иерархия целей, которая связывает цели одного уровня с целями другого уровня. Что касается работников, то МВО предполагает определение специфических целей для каждого работника, которые, в свою очередь, принимают участие в их разработке.

Четыре составные части присутствуют во всех программах ТВО:

специфичность целей, совместное принятие решений, определенный период времени и обратная связь.

2) Программы модификации поведения помогают менеджерам определить, как связано поведение работника с результатами труда, а затем использовать стратегии, позволяющие усилить желательное поведение и ослабить нежелательное.

Программы модификации поведения используют концепцию теории подкрепления, основанную на положительном подкреплении, формирующем и признающем воздействие различных моделей подкрепления на поведение работников.

3) Программы вовлечения работников в управление.

Их использование направлено на формирование у работников возрастающих обязательств в успехе организации на основе привлечения их внутренних возможностей.

1. Определение поведения, связанного с результатами работы

–  –  –

К ним относятся:

• программы менеджмента соучастия, т.е. процесса, в котором подчиненные делят значительную часть власти по принятию решений со своим руководителем.

Такие программы основаны на идеях теории “У” Д. МакГрегора, которые предполагают, что рабочие предпочтут самоконтроль, если они увлечены поставленными целями и среднего работника можно научить принимать и даже искать ответственность;

• участие представителей предполагает, что работники участвуют в принятии решений, создавая группы своих представителей;

• кружки качества представляют собой рабочие группы, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить проблемы качества и рекомендовать решения и корректирующие действия.

В основе всех вышеперечисленных программ лежат теория ERG и двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Мотивация работников сталкивается с некоторыми специфическими проблемами, к которым относятся: мотивация профессионалов и временных работников.

–  –  –

Выводы

1. Теории мотивации по-разному влияют на зависимые переменные организационного окружения. Они также различаются по силе их воздействия на переменные.

2. Работники имеют различные потребности, поэтому нельзя к ним подходить с одной меркой. Более того, требуется время для определения того, что нужно каждому из них.

3. Работники могут внести определенный вклад в принятие решений.

4. Работники должны видеть взаимосвязь вознаграждения с результатами их труда.

Основные термины Мотивация Управление по целям Модификация поведения Вовлечение работников в управление Менеджмент соучастия Кружки качества Самоэффективность Вопросы для обсуждения

1. Проанализируйте применение теорий Маслоу и Герцберга к населению Африки, где более четверти населения являются безработными.

2. Определите три вида деятельности, которые вам приносят удовольствие (например, игра в теннис, чтение книг, покупки). Затем определите три вида деятельности, которые вы не переносите (например, посещение зубного врача, уборка квартиры, соблюдение диеты). Используя теорию ожидания, проанализируйте каждый из ваших ответов, чтобы выяснить, почему некоторые виды деятельности стимулируют ваши усилия, а другие нет.

3. Как, по вашему мнению, преподаватель может использовать программу модификации организационного поведения, чтобы улучшить процесс обучения в группе?

4. Можно ли использовать модель ожидания для мотивации студентов?

Тесты Тест: «Что вас мотивирует?»

Ниже приведены 15 утверждений, каждое из которых оцените по пятибалльной шкале, в зависимости от того, насколько вы с ним согласны:

полностью согласен – 5, согласен – 4, не знаю – 3, не согласен – 2, абсолютно не согласен – 1.

Постарайтесь связать ответы с вашей учебой или прошлым опытом работы.

1. Я пытаюсь улучшить результаты работы.

2. Я наслаждаюсь соперничеством и победами.

3. Я часто обнаруживаю, что болтаю на работе о чем-нибудь постороннем.

4. Мне нравятся трудные задачи.

5. Мне нравится быть ответственным за дело.

6. Мне хочется нравиться другим.

7. Мне хочется знать, насколько я продвинулся вперед после выполнения поставленной задачи.

8. Я борюсь с людьми, которые делают то, с чем я не согласен.

9. Я стараюсь установить тесные взаимоотношения со своими коллегами.

10. Мне нравится устанавливать и достигать реалистичные цели.

11. Мне нравится заставлять людей делать то, что я хочу.

12. Мне нравится быть членом группы или организации.

13. Мне нравится чувство удовлетворения от завершения трудной задачи.

14. Я часто стараюсь добиться контроля над событиями вокруг себя.

15. Мне нравится больше работать с людьми, чем одному.

Чтобы определить ваши преобладающие потребности и что вас мотивирует, расположите полученные результаты по каждому утверждению следующим образом (цифры означают номер утверждения):

Успех Власть Соучастие 1.______ 2.______ 3.______ 4.______ 5.______ 6.______ 7.______ 8.______ 9.______ 10._____ 11._____ 12._____ 13._____ 14._____ 15._____ ИТОГ: ______ ______ ______ Сформулируйте оценки в каждой колонке. Сумма будет колебаться от 5 до 25. Колонка с наибольшей суммой указывает на преобладающую потребность в мотивации.

Тест: Насколько вы чувствуете справедливость (степень чувствительности к справедливости) Для каждого вопроса разделите число 10 между ответами А и В, отдавая большее количество баллов ответу, который больше отвечает вашим мыслям, и меньшее количество баллов тому ответу, который вас устраивает меньше. Если хотите, то можете число 10 разделить поровну между ответами. И можете даже ставить одному из вариантов 0 баллов, а другому – все 10 баллов.

В любой организации, где я мог (могла) бы работать:

1. Для меня было бы более важно:

а) брать от организации;

б) давать организации.

2. Для меня было бы более важно:

а) помогать другим;

б) думать только о своем благе.

3. Я бы больше заботился (заботилась) о том:

а) что я получаю от организации;

б) что я вкладываю в организацию.

4. Трудная работа, которую я бы выполнял (а):

а) приносила бы пользу организации;

б) приносила бы пользу мне.

5. Моя личная философия в отношениях с организацией заключается в следующем:

а) никто не поможет тебе, кроме тебя самого;

б) лучше давать, чем получать.

Просуммируйте баллы, полученные по ответам 1б, 2а, 3б, 4а и 5б.

Общая сумма составит от 0 до 50.

Исследователи выделяют три группы по чувствительности к справедливости.

1) Личности, которые предпочитают, чтобы отношение результат/вклад было меньше, чем у других.

2) Личности, которые предпочитают равенство отношения результат/вклад.

3) Личности, которые предпочитают, чтобы отношение результат/вклад было выше, чем у других.

Результат меньше 29 баллов показывает, что вы относитесь к третьей группе; 29–32 балла – относитесь ко второй группе и свыше 32 – к первой группе.

Упражнения Упражнение. Что люди ожидают от своей работы?

1. Каждый должен оценить согласно важности 12 факторов по следующей шкале:

Очень важно Отчасти важно Неважно

-1. Интересная работа

-2. Хороший начальник

-3. Призвание и оценка моей работы

-4. Возможности для продвижения

-5. Комфортная личная жизнь

-6. Престижная работа или статус

-7. Ответственная работа

-8. Хорошие рабочие условия

-9. Разумные правила, процедуры и политика компании

-10. Возможность расти, обучаясь

-11. Работа, которую я могу хорошо выполнить

-12. Безопасность на работе Этот вопросник делит все факторы, согласно двухсторонней теории Герцберга, на две группы: гигиенические факторы и мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся пункты 2,5,6,8,9,12; к мотивационным – 1,3,4,7,10,11. Просуммируйте результаты по каждой группе факторов и определите, какие факторы более важны для вас.

2. Разбейтесь на группы 5-6 человек и сравните ваши результаты:

а) насколько похожи оценки;

б) какие выводы вы можете сделать.

3. В заключение представитель от каждой группы делает доклад.

5. Формирование группового поведения в организации Организация представляет собой систему отношений между группами людей, взаимоотношения между которыми достаточно сложны. Зная условия эффективной работы группы, особенности поведения людей в группах, менеджер может эффективно управлять ими и достигать целей организации.

5.1. Рабочая группа и стадии ее формирования Группа – это две или более личности, взаимодействующие между собой для достижения определенных целей (S.P. Robbins).

Классификация групп осуществляется по нескольким признакам:

а) по признаку основной совместной деятельности (производственные, управленческие, учебные и т.п.);

б) по признаку длительности существования (временные и постоянные);

в) по признаку формальности (формальные и неформальные).

Формальные группы – это группы, определенные организационной структурой.

Неформальные – группы, которые являются ответом на необходимость в социальных контактах.

–  –  –

Командные группы – долговременные рабочие группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей (менеджер и его непосредственные подчиненные).

Целевые группы – группы, члены которых работают вместе для выполнения определенной задачи.

Группы по интересам – неформальные группы, члены которых работают вместе над задачей, которая их интересует.

Дружеские группы – неформальные группы, члены которых собираются вместе, потому что у них есть общие характеристики.

Формирование группы проходит в несколько стадий (см. рис. 5.2).

–  –  –

Стадия формирования (образования). Стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели, и определяются групповые взаимоотношения. Стадия завершается тогда, когда работники начинают думать о себе, как о части группы.

Стадия штурма (конфронтации). На этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями. Члены группы принимают существование группы, но сопротивляются необходимости подчинить свою индивидуальность группе. Стадия завершается формированием иерархии лидерства.

Стадия нормирования (дифференциации). Стадия характеризуется взаимоотношениями, основанными на установленных правилах. Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы.

Стадия выполнения (исполнения). Социальная структура группы развита и способствует достижению цели.

Для постоянной рабочей группы эта стадия – последняя в ее развитии.

Для временных групп и команд выделяется стадия перехода, на которой группа готовится к своему расформированию и члены группы начинают различаться по своим интересам.

Для анализа взаимодействия в группах используют аналитический метод, который называется социометрией. Этот метод позволяет ответить на такие вопросы, как: кто является неформальным лидером, кого любят и не любят в группе, как возникают конфликты и как получают информацию. Результаты социометрических исследований используются для создания социограмм – т.е. диаграмм, которые графически обозначают социальные взаимосвязи.

5.2. Факторы, влияющие на поведение группы Для того, чтобы ответить на вопрос, почему одни группы более успешны, чем другие, следует рассмотреть важнейшие компоненты, которые определяют результаты работы и удовлетворение работой (см. рис.

5.3).

–  –  –

Группа является подсистемой большой системы, поэтому поведение группы прежде всего объясняется организацией, к которой она принадлежит.

К внешним условиям, оказывающим влияние на группу, относятся:

стратегия организации, структура власти, правила и процедуры, ресурсы самой организации, процедура отбора персонала, существующая система оплаты труда, организационная культура и условия работы.

Уровень группового потенциала в организации в большой степени зависит от ресурсов, которыми располагают работники. И, прежде всего, к таким ресурсам относятся возможности и характеристики личности.

Рабочая группа не является неорганизованной толпой. Она обладает структурой, формирующей поведение работников и позволяющей объяснять и предсказывать как большую часть индивидуального поведения в группе, так и результаты самой группы. Важными характеристиками структуры группы, влияющими на зависимые переменные организационного поведения, являются формальное лидерство, роли, выполняемые членами группы, нормы поведения, статус членов группы и размер группы.

Роли – это функция социального положения человека, нормативно одобренная модель человека. От человека ожидают определенного поведения, связанного с выполнением роли.

Статус определяет место личности в обществе или группе, связанное с определенными правами и обязанностями.

Нормы – это принятые стандарты поведения, которые разделяют члены группы.

На рис. 5.4 показана эффективность деятельности группы от ее размера.

Данная закономерность не является универсальной, т.к. могут возникать ограничения из-за целей, внешних условий и т.д.

Другой компонент группового поведения состоит из процессов, происходящих при осуществлении работы: обмен информацией, групповое принятие решений, поведение лидеров, власть, конфликт и тому подобное. Почему эти процессы важны для понимания поведения рабочей группы? В тех группах, где вклад каждого сотрудника неясно виден, возникает тенденция уменьшения индивидуальных усилий, так называемое социальное безделье.

Эффективность деятельности группы 5–9 человек

–  –  –

Воздействие групповых процессов на результаты и удовлетворение работников находится под воздействием задач, решаемых группой. Задачи могут быть простыми или сложными. К сложным относятся новые или нешаблонные задачи. Чем сложнее задача, тем больше группы будут выигрывать от обсуждения альтернативных путей выполнения работы. При выполнении простых задач в таком обсуждении нет необходимости, т.к.

можно использовать стандартные процедуры для выполнения работы.

Аналогично, если существует высокая степень взаимозависимости между задачами, стоящими перед группой, то сотрудники нуждаются в большем взаимодействии. Возникает необходимость в групповом принятии решений. В таблице 5.1 дается перечень преимуществ и недостатков группового принятия решений.

Таблица 5.1 Преимущества и недостатки группового принятия решений Преимущества Недостатки

1. Получение большего 1. Требуется больше времени объема информации

2. Разнообразие взглядов 2. Возникновение конформизма

3. Коллективное принятие 3. Групповое мышление, т.е. преобладание приводит к росту норм группы над реалистичным ответственности подходом к выбору действий

5.3. Рабочие команды и поведение работников В середине 70-х годов такие компании, как Volvo, Toyota и General Foods ввели рабочие команды в производственные процессы.

Рабочая команда – это группа, в которой усилия отдельных членов приводят к результатам большим, чем простая сумма индивидуальных усилий.

Факторы, влияющие на создание высокопроизводительных команд:

1) размер команды. Наилучшие рабочие команды небольшого размера. Когда в них больше 10–12 человек, возникает проблема взаимодействия и достижения согласия;

2) возможности членов команды. Чтобы команда эффективно работала, необходимо три вида навыков: технические навыки, навыки решения проблем и принятия решений и межличностные навыки. Рациональное сочетание этих навыков во многом определяет успех команды;

–  –  –

3) распределение ролей. Люди в команде должны подбираться на основе их личностей и предпочтений;

4) ответственность за общие цели. Члены эффективных команд прилагают громадные усилия к обсуждению и формированию целей, которые можно было бы решать и совместно, и индивидуально. Эти общие цели, воспринятые командой, определяют направление действий в любых условиях;

5) определение четких целей. Эффективные команды превращают свои общие цели в специфические, измеримые и реалистические цели.

Эти специфические цели облегчают коммуникации. Также они помогают командам фокусировать свои усилия на результатах;

6) лидерство и структура. Высокоэффективные команды нуждаются в лидерстве и структуре. Члены команды должны четко знать, кто за что отвечает, какие модели взаимодействия используются, какие навыки необходимо развивать, как группа должна преодолевать конфликты и т.д.

Все это возможно только на основе управления командой.

7) социальное безделье и ответственность. Успешные команды делают своих членов индивидуально и коллективно ответственными за командные цели, задачи и методы.

Не все люди могут работать в команде. Это связано либо со свойствами личности (люди-одиночки и ярко выраженные индивидуалисты); либо с самими организациями, которые исторически поддерживают индивидуальные достижения; либо сама национальная культура ориентирует людей на индивидуальную или коллективную деятельность.

Что же должна предпринять организация, желающая ввести команды в свою культуру? К факторам, превращающим личность в индивидуального игрока, относятся: создание вызова и отбор людей с навыками, необходимыми для команды, или же обучение сотрудников командным навыкам с использованием особых систем вознаграждения.

Выводы

1. Любые предсказания о результатах группы связаны с пониманием того, что рабочие группы являются частью организации, и такие факторы, как стратегия, структура власти, процедуры и системы вознаграждения могут создать благоприятный или неблагоприятный климат для группы.

2. Переход от индивидуальной работы к командной требует от работников кооперации с другими, разделения информации, сдерживания личных интересов для блага команды.

3. Высокоэффективные команды имеют общие характеристики. Они небольшие по размеру, сотрудники обладают тремя видами навыков.

Люди, включенные в команду, играют разные роли.

Основные термины Группа Командные группы Целевые группы Группы по интересам Дружеские группы Социометрия Социограммы Роли Статус Нормы Рабочая команда Групповое мышление Вопросы для обсуждения 1. «Высокая степень группового сцепления ведет к более высокой результативности группы». Вы согласны или не согласны с этим утверждением? Объясните.

2. Существуют ли в японском обществе факторы, которые делают там рабочие команды более приемлемыми, чем в России или США?

3. Вы предпочитаете работать в одиночку или в команде? Почему? Сравните ваш ответ с ответами других студентов в вашей группе.

4. В чем состоят преимущества и недостатки неформальных групп с точки зрения работников и менеджеров организации?

5. Представьте, что вам поручили осуществление мониторинга за вашей учебной группой. Какие признаки будут говорить о том, что она превращается в настоящую команду?

Тесты Тест: «Как вы относитесь к работе в группе?»

Многие из вас знают, что такое курсовая работа. Иногда эту работу выполняют группой из 2–3 человек. Подумайте о работе над курсовиком в составе группы. Представьте, что вы выполнили 1/2 работы и надо еще сделать 1/2 работы.

В этот момент вам надо ответить на 20 вопросов и оценить их по шкале:

согласен не согласен.

1. Я хочу остаться членом этой группы.

2. Мне нравится моя группа.

3. Я жду, когда начну работать в группе.

4. Меня не волнует, что случится в группе.

5. Я чувствую, что все, что происходит в моей группе, касается и меня.

6. Если меня сейчас «выкинут» из группы, я спокойно перенесу это.

7. Я боюсь идти в эту группу.

8. Если бы это было возможно, я хотел(а), чтобы групповая работа закончилась сейчас.

9. Я недоволен(на) группой.

10. Если бы было возможно перейти в другую группу, то я бы перешел(а).

11. Я чувствую себя членом группы.

12. Несмотря на индивидуальные различия, в той группе существует единство.

13. По сравнению с группами, которые я знаю, мне кажется, что моя группа лучшая из всех.

14. Я не чувствую себя в курсе дел группы.

15. Я чувствую, что в группе все было бы по-другому, если бы меня не было в ней.

16. Если бы мне сказали, что сегодня моя группа не встречается, то я бы почувствовал(а) себя плохо.

17. Я чувствую, что нахожусь на некотором расстоянии от группы.

18. Для меня имеет значение, какой может оказаться группа.

19. Я чувствую, что мое отсутствие не имеет для группы никакого значения.

20. Я не буду себя плохо чувствовать, если пропущу собрание группы.

________________________________________________________________

Суммируйте результаты по пунктам 4,6,7,8,9,10,14,17,19,20.

Скорректируйте результаты по оставшимся пунктам вычитанием из цифры 10 баллов, поставленных данному утверждению. Например, если по пункту 1 ваша оценка 3, то вы получаете 7 (10–3). Добавьте скорректированные результаты к первоначальной сумме. Чем выше результаты, тем более положительно вы относитесь к работе в группе.

Тест: «Видят ли меня другие человеком, заслуживающим доверия?»

Для того, чтобы заглянуть в мысли других о том, насколько вам можно доверять, ответьте на следующие утверждения. Оценивать вас будет другой человек, которого вы выберете сами.

Используйте следующую шкалу для оценки каждого вопроса:

Абсолютно не согласен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Абсолютно согласен.

1. От меня ждут честной игры.

2. Вы можете мне доверять и знаете, что я буду держать в себе то, что вы мне доверите.

3. От меня ждут правду.

4. Я никогда не стал(а) бы намеренно искажать свое мнение о других.

5. Если меня о чем-нибудь попросят, то можно рассчитывать на то, что я выполню эту просьбу.

6. Если у меня с кем-то назначена встреча, то можно рассчитывать, что я быстро приду.

7. Если я займу деньги, то можно рассчитывать на то, что я их верну как можно быстрее.

Суммируйте результаты. Если общий итог составит:

57–70 – вас воспринимают как человека, заслуживающего высокого доверия;

21–56 – вас воспринимают как человека, заслуживающего среднего уровня доверия;

7–20 – вас воспринимают как человека, заслуживающего низкого уровня доверия.

Упражнения Упражнение 1. Командный опыт

1. Сначала каждый студент оценивает положительный и отрицательный опыт своей работы в группе.

2. Сформировать группы 4–5 человек.

3. Каждый человек в группе поделится положительным опытом работы в группе.

4. После завершения этого этапа каждый человек в группе поделится отрицательным опытом работы в группе.

5. Проанализируйте ответы:

а) Что общего было при описании положительного опыта? Отрицательного опыта?

б) Какое может быть применение полученной информации? Что делает команды более эффективными?

Упражнение 2. Социограмма Социограмма является способом определения модели взаимодействия, влияния и т.п. в группе. Социограмма основана на восприятии людьми влияния, производительности, расположения и т.д. Каждый человек в группе должен иметь возможность выбора среди других членов группы.

Выбор направлен на определение наиболее и наименее влиятельного, производительного и тому подобного работника.

Чтобы подготовить социограмму вашей группы, во-первых, каждый член группы должен ответить на первые три вопроса. Затем следует подготовить социограмму группы согласно указаний (четвертый вопрос). И в заключение подсчитайте норму выбора, согласно указаниям, приведенным в пункте 5. После расчета нормы выбора необходимо обсудить полученные результаты.

Для каждой социограммы нужен лист бумаги. Назовите первый лист «Влияние», второй лист «Вклад» и третий лист «Расположение». На каждом листе нарисуйте такое количество кружков, сколько человек в вашей группе. Обозначьте каждый кружок именем члена группы, включая себя.

Чтобы разработать социограмму «Влияние», каждый член группы начинает построение с выбранного им человека. Затем стрелками соединяются кружки, обозначающие влияние на других членов группы. Социограмма считается построенной, когда на ней обозначено влияние всех членов группы. Такой же процесс используется для построения социограмм «Вклад» и «Расположение».

Вопросы для построения социограмм

1. Кто является наиболее влиятельным членом группы? (Себя не включайте).

2. Кто из членов группы вкладывает больше всех для выполнения общей работы? (Себя не включайте).

3. Перечислите имена людей в вашей группе, от общения с которыми вы больше всего получаете удовольствие. (Включайте себя. Перечислите как можно больше человек).

4. Подготовьте на основе этих данных три групповые социограммы. Образцы обозначения взаимосвязей приведены на рис. 5.6.

–  –  –

где: aj – количество раз, когда человек был выбран;

bi – количество возможных выборов;

m – количество человек в группе.

6. Коммуникативное поведение в организации Коммуникации представляют собой один из наиболее дискуссионных процессов в области организационного поведения. На практике эффективные коммуникации являются необходимым условием для успешного достижения стоящих перед организацией целей, но именно они составляют одну из важнейших проблем современного менеджмента, т.к. часто создают основу большинства сложностей, возникающих перед организацией.

6.1. Коммуникационный процесс Коммуникация – это передача и понимание сообщения.

В организациях коммуникация выполняет функции контроля, мотивации, эмоционального выражения чувств, предоставления информации.

На рис. 6.1 изображены этапы и элементы коммуникационного процесса.

Петля обратной связи

–  –  –

Коммуникативная связь оказывается эффективной, если смысл, вложенный в послание, дошел до получателя и правильно им понят или декодирован. Процесс может на этом прекратиться или же продолжиться через обратную связь. Большинство членов организации участвуют в коммуникационном процессе по нескольку раз в день, оказываясь одновременно и отправителем, и получателем.

Коммуникационный процесс может осуществляться по восходящему, нисходящему и горизонтальному направлениям.

Восходящие коммуникативные связи используются прежде всего с целью информирования, а также как пути влияния и убеждения. Нисходящие используются при управлении, инструктировании, а также с целью информирования.

Горизонтальные коммуникативные связи применяются прежде всего как пути влияния и убеждения, а также они необходимы при интегрировании различных сил, процессов, навыков и т.п.

Общая схема восходящего, нисходящего и горизонтального коммуникативного потока в организации или каналы, по которым передается информация, называется коммуникационной сетью.

–  –  –

Рис. 6.2. Формальные коммуникационные сети малых групп Более сложный характер имеют неформальные коммуникационные сети, называемые «грозди».

–  –  –

К факторам, влияющим на эффективность коммуникаций, относятся:

1) личность руководителя и его действия. Руководитель должен быть опытным коммуникатором. Он должен следить за тем, чтобы его поступки не противоречили словам;

2) использование двухсторонних коммуникаций, т.е. менеджеры должны использовать не только нисходящие коммуникации, но и прислушиваться к информации, идущей от подчиненных;

3) использование личных коммуникаций, особенно во время перестройки организации. Именно представители топ-менеджмента должны брать на себя обязанность личного доведения информации до подчиненных;

4) разделение ответственности за коммуникации подчиненных.

К современным поведенческим проблемам коммуникаций относятся:

• коммуникационные барьеры между женщинами и мужчинами.

Мужчины чаще используют речь для того, чтобы подчеркнуть свой статус, а женщины для развития связей. Кроме того, женщины более эмоциональны;

• «политически правильные» коммуникации предполагают исключение из своего словаря слов, которые могут быть восприняты как некорректные. Но исключение определенных слов затрудняет коммуникации и уменьшает точность информации;

• межкультурные коммуникации создают трудности, связанные с использованием языка, а именно:

- семантические проблемы (некоторые слова не переводятся на другой язык);

- барьеры, вызванные оттенком слов, т.к. одни и те же слова имеют разный смысл в разных языках (например, в Японии слово «хай»

– «да» имеет значение «я слушаю», но не «я согласен»);

- барьеры, вызванные различиями в интонациях;

- барьеры, вызванные различиями в восприятии, т.к. люди, говорящие на разных языках, видят мир по-разному (например, эскимосы воспринимают слово «снег» не так, как европейцы, т.к. у них много слов, обозначающих этот термин);

• электронные коммуникации уменьшают личные коммуникации, но из-за отсутствия невербальных коммуникаций (телефон, факс, пейджер, e-mail и т.п.) ухудшают качество процесса. Видеоконференции позволяют увидеть жесты, воспринять интонации, но нет эффекта соучастия.

Выводы

1. Чем меньше неопределенность, создаваемая коммуникациями, тем больше удовлетворение от работы.

2. Широкое использование восходящих, нисходящих, горизонтальных и неформальных каналов усиливает поток коммуникаций, уменьшает неопределенность и улучшает результаты группы и удовлетворение работой.

3. Существует положительная связь между эффективными коммуникациями и производительностью.

4. Использование реалистичного объяснения сути работы уменьшает текучесть кадров.

Основные термины Коммуникация Коммуникационная сеть «Гроздь» Фильтрация Политически правильные коммуникации Вопросы для обсуждения 1. «Причиной неэффективных коммуникаций являются ошибки отправителя». Вы согласны с этим утверждением или не согласны? Объясните.

2. Что вы можете сделать, чтобы улучшить понимание вашего доклада?

3. Как менеджеры могут использовать в своих целях «виноградную лозу»?

4. Как вы думаете, почему большинство людей являются плохими слушателями?

5. Какие коммуникативные барьеры препятствуют вашему общению с преподавателем организационного поведения?

6. В какой степени электронная почта соответствует коммуникационному процессу? Какие барьеры могут возникнуть при пользовании электронной почтой?

Упражнения Упражнение 1: «Отсутствие невербальных коммуникаций»

1. Разбить студентов на две группы (А и Б).

2. Группа А выбирает тему из следующего перечня:

а) управление на Среднем Востоке значительно отличается от управления в России;

б) текучесть кадров в организации может быть функциональной (полезной);

в) некоторые конфликты в организации приносят пользу;

в) с бюрократами трудно работать;

г) работодатель обязан обеспечить каждого работника интересной работой;

д) организации должны требовать от всех работников обязательно и регулярно проходить тест на СПИД.

3. Группа Б выбирает свое мнение по данной теме. Группа А автоматически выбирает противоположное мнение.

4. Обе группы в течение 10 минут проводят дебаты по теме, но только в виде словесного обсуждения. Они не могут использовать жесты, мимику, телодвижения или интонацию (лучше сидеть на руках).

5. После дебатов аудитория обсуждает следующее:

а) насколько эффективны были коммуникации во время этих дебатов?

б) какие барьеры существуют для коммуникаций?

в) каким целям служат невербальные коммуникации?

г) соедините знания, полученные в этом упражнении, с проблемами, которые могут возникнуть при телефонном разговоре или по e-mail.

Упражнение 2: «Интервью – диагноз и решение проблем»

Цель: 1) Выработать опыт в проведении интервью.

2) Разработать навыки в исследовании межличностных процессов.

3) Практиковаться в установлении обратной связи.

Размер группы: группы из трех человек.

Введение Менеджеры часто встречаются с ситуациями, в которых они должны помочь другим решать проблемы – проблемы, которые не могут быть просто разрешены с помощью совета экспертов. Неуправляемое интервьюирование является техническим приемом для этих ситуаций. Неуправляемое интервью часто является полезным в диагностике проблем предприятия или конфликтах (где каждый участник действует, исходя из своего собственного представления) и в интервьюировании будущих работников.

Навыки неуправляемого интервьюирования трудно формировать.

Вы почувствуете, что вам легче, когда каждый член вашего трио использует обратную связь.

Несколько советов могут помочь вам провести интервью более эффективно. Например:

Вы должны:

1. Активно слушать.

2. Воспринимать чувства, выражаемые интервьюируемыми.

3. Отражать выражаемые чувства (в таких случаях повторение является частично полезным инструментом).

Вы не должны:

4. Давать советы.

5. Проверять информацию.

6. Предлагать темы, идеи и т.п.

7. Контролировать интервью (интервью контролирует сам интервьюируемый).

Ход игры Шаг 1: 5 минут.

Участники выбирают двух человек, с которыми они могут работать без проблем. (Если вся группа не делится полностью на группы в 3 человека, могут быть созданы одна или две группы в 4 человека. В этом случае у них будут два наблюдателя).

Шаг 2: 10 минут.

Выполните следующие инструкции:

1. Преподаватель определяет места проведения трио-интервью.

2. Каждое трио собирается отдельно. Один из них берет на себя роль интервьюируемого, другой – интервьюера и третий – наблюдателя.

После первого интервью они меняются ролями до тех пор, пока каждый не сыграет все роли.

Каждое интервью занимает 15 минут. Наблюдатель следит за временем и заканчивает интервью точно через 15 минут. Затем требуется 5 минут для обратной связи интервьюера по его технике проведения интервью.

Тема интервью выбирается интервьюируемым.

Тема выбирается по следующим критериям:

1. Это может быть важная для вас проблема.

2. Это может быть нерешенная проблема. Непрямое интервьюирование не слишком помогает, если решение проблемы вам уже известно.

Пока интервьюер проводит интервью, наблюдатель не принимает участия в разговоре. Наблюдатель сидит так, чтобы видеть обоих участников и записывает замечания по ходу интервью. Наблюдение может касаться и поведения интервьюируемого, но в центре внимания должно быть поведение интервьюера.

Используйте форму наблюдения за интервью для записей замечаний.

Во время осуществления обратной связи наблюдателю следует проверить свои наблюдения как с интервьюером, так и с интервьюируемым, чтобы оценить точность обратной связи.

Опишите поведение, которое частично помогало или мешало при интервью.

В конце упражнения все возвращаются на свои места.

Шаг 3: 60 минут.

Проведение интервью.

Вопросы для дискуссии

1. Какие различия в «стилях» проведения интервью вы обнаружили в вашем трио?

2. Появлялось ли в ходе интервью свидетельство того, что процесс неуправляемого интервью помогает интервьюируемому решить свои проблемы? Что позволяет вам сделать такой вывод?

3. Какое поведение помогало или мешало проведению интервью?

4. Какова ваша интерпретация данных, собранных по заданным вопросам? Не кажется ли вам, что процесс самораскрытия имеет положительное воздействие на отношения людей друг к другу?

5. Как вы считаете, легко или трудно поддерживать неуправляемое состояние при проведении интервью? Что было наиболее сложным? Почему?

7. Лидерство в организациях Лидерство является центром и связующим звеном для многих областей организационного поведения. О лидерстве писали и его исследовали больше, чем любую другую тему. Еще в 1981 г. упоминалось о более чем 5000 независимых исследованиях в этой области. Однако несмотря на то, что лидерству уделяется так много внимания, в этой области имеются серьезные противоречия. До настоящего времени не сформулированы не только общепризнанные критерии, на основе которых можно выделить лидеров, но и критерии, позволяющие разграничить эффективность и неэффективность лидеров.

7.1. Лидерство. Основные теории лидерства Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их больше всего интересует.

Лидерство (в широком смысле слова) – это возможность влиять на группу для достижения поставленных целей.

Кац и Кан определяют пять причин, обуславливающих потребность организации в лидерстве:

1. Незавершенность организационной структуры. Лидеры помогают интерпретировать правила и планы и восполнять недостающие элементы.

2. Лидерство как пограничная функция, т.е. лидеры соединяют деятельность различных подсистем организации.

3. Меняющиеся условия среды. Лидеры получают ресурсы из внешней среды и делают ее более восприимчивой к потребностям организации.

4. Внутренняя динамика организации. Лидеры прилагают усилия к тому, чтобы изменения не повредили организации и ее членам, и способствуют позитивным изменениям.

5. Состав персонала организации. Люди приходят и уходят, и лидерство обеспечивает преемственность и помогает людям приспособиться к изменениям.

Выделяются четыре основных подхода, объясняющих, что делает лидера эффективным: поведенческий и ситуационный подходы, теория черт, трансформационное и харизматическое лидерство.

Теории черт – это теории определения физических, умственных и личностных характеристик, от которых зависит успешное выполнение руководящей работы и которые отличают лидера от нелидера.

Основные вопросы, на которые отвечают исследователи:

• Какие черты обуславливают эффективность лидерства?

• Какие навыки определяют эффективность лидерства?

• Какое сочетание отдельных черт, оказывающих влияние на эффективность лидерства, можно считать оптимальным?

В целом свыше 50 лет исследований подводят к тому, что некоторые характеристики увеличивают вероятность успеха как лидера, но ни одна из них не гарантирует успех.

Поведенческие теории. Эти теории изучают то, что лидеры и руководители делают на самом деле. Эти теории важны тем, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающие его успешность, то можно обучать лидерству, создавать специальные программы, которые помогают сформировать эффективные модели поведения лидера. Важнейший вопрос, на который отвечают поведенческие теории, что более эффективно – ориентация руководителя на задачу или ориентация на взаимоотношения в группе.

Исследования данной проблемы в США дали противоречивые и неубедительные результаты; исключение составляет только тот факт, что существуют значительные связи между общими хорошими взаимоотношениями и удовлетворенностью подчиненных трудом. В Японии исследователи обнаружили, что обе ориентации тесно связаны с эффективностью лидерства. В России исследования показали, что среди эффективных лидеров преобладает ориентация на задачу.

Ситуационные теории. Теоретические исследования осуществляются по двум направлениям:

• изучение лидерского поведения как зависимой переменной, т.е. как ситуация влияет на поведение;

• изучение самих ситуаций и влияние лидера на их изменение.

К основным ситуационным теориям относятся:

- модель Фидлера, по которой стиль руководства, ориентированный на решение поставленных задач, более продуктивен, если ситуация либо весьма неопределенна, либо определена очень жестко. Стиль, ориентированный на человека, более продуктивен, если ситуация умеренно определенная. А ситуация определяется такими факторами, как взаимоотношения лидер – подчиненный, структура поставленной задачи и должностные полномочия;

- модель П. Герси и К. Бланшара (теория жизненного цикла), по которой наиболее важным фактором эффективного стиля руководства является уровень зрелости (развития) подчиненных. Уровень зрелости – это необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда);

- теория «Путь–цель» Р. Хауса утверждает, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников. Это позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям;

Определение Постановка Задание руководителем руководителями нужд и взаимосвязи целей потребностей работников вознаграждения и целей

–  –  –

- модель принятия решений В. Врума показывает специфику стилей руководства в различных проблемных ситуациях и предлагает структурированный подход к анализу природы их специфики и возможной реакции менеджеров.

Предполагается, что модель Врума позволяет менеджерам классифицировать возникшую проблему в соответствии с предложенными критериями. Допускается, что менеджеры способны и желают адаптировать свой стиль руководства к обстоятельствам, связанным с каждым важным решением. Кроме того, высказывается предположение, что работники положительно воспринимают изменение менеджером стилей руководства и его оценку ситуации. Если все допущения справедливы, то использование модели способствует выбору менеджерами адекватного стиля руководства.

Основные современные подходы к лидерству:

1) теория атрибуции (приписывания). По этой теории лидерство – это просто восприятие людьми того, что делают другие люди. Если организация преуспевает или, наоборот, терпит фиаско, то люди связывают это с лидером;

2) теория харизматической личности приписывает лидерам особый дар управления людьми. По Конгеру и Канунго чертами, увеличивающими вероятность харизмы, являются уверенность в себе, ярко выраженные управленческие навыки, когнитивные способности (интеллект, память, внимание), социальная сензитивность (чувствительность) и эмпатия (способность понять переживания другого). Р. Хаус определил такие черты харизматической личности, как чрезвычайно высокое доверие, превосходство и сильная вера;

3) теория трансформационного лидерства основана на влиянии лидера на подчиненных, но эффект влияния дает возможность подчиненным принять участие в процессе трансформации организации.

Основные компоненты теории: умение руководителя вести за собой, индивидуальный подход, интеллектуальное стимулирование, мотивация, вовлечение других людей во взаимодействие.

К современным проблемам, связанным с лидерством, относятся:

а) проблемы, связанные с полом лидера, т.к. мужчины и женщины как лидеры различаются. Женщины чаще используют демократический стиль руководства. Однако тенденция использовать женщинами демократический стиль уменьшается, если они руководят в основном мужским коллективом;

б) проблемы делегирования полномочий;

в) проблемы, связанные с подчиненными (последователями), т.к.

нужны не только эффективные лидеры, но и эффективные последователи;

г) национальная культура, которая создает проблемы при руководстве коллективом другой национальной культуры.

7.2. Власть. Зависимость и власть Важной составляющей организационного поведения является власть. Понятие власти получило самые разнообразные определения.

Власть – это вероятность того, что одно действующее в социальной сфере лицо оказывается в состоянии осуществить свою волю вопреки сопротивлениям (М. Вебер).

Власть – это способность А влиять на поведение В таким образом, что В делает то, что никогда бы не стал (а) делать (S.P. Robbins).

Социальные психологи Д. Френч и В.

Рейвен выделили пять форм власти:

1) власть, основанная на вознаграждении, источником которой является положительное подкрепление;

2) власть, основанная на принуждении, источником которой является страх;

3) законная (легитимная) власть, основанная на традиции признавать власть должности;

4) власть эксперта, основанная на вере в знания руководителя;

5) власть примера (харизмы) личных характеристик лидера.

Источниками власти, а значит и зависимости, являются важность, редкость и незаменимость ресурсов, которыми обладают люди, наделенные властью.

Способы, с помощью которых личность воздействует на других, используя власть, или тактика власти, достаточно многообразны.

К ним относятся:

• обоснование, т.е. использование фактов и данных, чтобы логично или рационально представлять идеи;

• дружелюбие, т.е. использование власти доброй воли;

• создание коалиций, т.е. получение поддержки от других людей в организации;

• сделка, т.е. использование переговоров;

• активная защита, т.е. использование силового подхода в виде приказов, напоминаний и т.п.;

• обращение к руководству, т.е. получение поддержки от представителей более высокого уровня организации;

• санкции, т.е. использование наград или наказаний.

На использование различных приемов тактики власти влияют такие факторы, как цели, ожидание успеха и организационная культура.

7.3. Политика. Политическое поведение и этика Политическое поведение в организации – это деятельность, которая не является частью чьей-либо формальной роли в организации, но которая влияет или пытается влиять на распределение поощрений или наказаний.

Ключевые элементы определения:

• политическое поведение находится вне требований, предъявляемых работой;

• политическое поведение требует определенной попытки использовать чью-либо власть;

• политическое поведение влияет на цели, критерии решения или процессы, используемые для принятия решения.

–  –  –

Рис. 7.2. Виды политического поведения в организациях Большинство действий в организациях относятся к законному политическому поведению, т.к. часто незаконные формы поведения влекут за собой большой риск потери членства в организации и санкций против тех, кто их использует.

На политическое поведение влияют две группы факторов:

1) индивидуальные факторы, т.е. уровень самоконтроля, диапазон контроля, уровень маккиавелизма, восприятие, ожидание успеха;

2) организационные факторы, т.е. перераспределение ресурсов, возможности производства, уровень доверия, оценка результатов работы, демократический принцип принятия решений и т.д.

–  –  –

Рис. 7.3. Влияние факторов на политическое поведение В организациях работники стремятся, чтобы их воспринимали положительно, т.к. это помогает им получить определенные выгоды (благоприятная оценка труда, быстрый карьерный рост и т.п.). В настоящее время в организационном поведении исследуются проблемы управления впечатлением, т.е. процесса, с помощью которого люди пытаются контролировать впечатление, производимое им на других людей. Необходимо понимать, что управление впечатлением не обязательно создает обманчивое впечатление.

Организационная политика включает в себя как защиту собственных интересов, так и продвижение своих интересов.

Политическое поведение сталкивается с проблемой этичности, т.к.

достаточно сложно дифференцировать этическое и неэтическое политповедение.

Выводы

1. Лидерство играет важную роль в понимании группового поведения, т.к. всегда существует лидер, который обычно предлагает пути достижения целей. Следовательно, более точно предсказуемые возможности лидера могут иметь большое влияние на улучшение результатов работы группы.

2. Существует несколько основных подходов к пониманию сущности лидерства.

3. Для выполнения поставленных задач менеджеру приходится использовать власть. Люди по-разному реагируют на использование различных форм власти.

4. Власть, используемая руководителем, может играть роль в удовлетворении работой у подчиненных.

5. Эффективный менеджер воспринимает политическую природу организации.

–  –  –

Вопросы для обсуждения

1. Какой вид деятельности может осуществлять студент для того, чтобы создать образ харизматической личности?

2. «Более властные руководители приносят организации пользу. Именно невластные люди неэффективны как руководители». Вы согласны или не согласны с этим утверждением? Объясните.

3. Какие способы управления впечатлениями вы используете? С какими этическими проблемами вы сталкивались при использовании этих способов?

4. «Для того чтобы быть хорошим руководителем, менеджер должен научиться подчиняться». Согласны ли вы с этим утверждением?

Тесты Тест: «Власть и политика»

Цели:

1. Лучше понять собственную потребность во власти и политическую ориентацию.

2. Выявить причины, побуждающие людей бороться за власть, и политические стратегии, которые могут быть использованы для ее завоевания.

Выполнение задания:

На каждый из приведенных ниже вопросов отвечайте «в целом согласен» или «в основном не согласен», даже если трудно решить, какой из ответов лучше описывает вашу позицию.

Подсчет очков:

За каждый ответ «в целом согласен» вы получаете один балл по шкале ориентации на власть и политику. Если вы набрали более 16 баллов, предполагается, что вы очень склонны заниматься политическими играми. Кроме того, такая оценка предполагает наличие у вас сильной потребности во власти. Если вы получили 5 баллов и меньше, это говорит о том, что вы не склонны к политическим маневрам и что потребность во власти не является для вас определяющей.

В целом В основном согласен не согласен

1. Только дурак станет исправлять ошибки начальника

2. Если у вас есть некоторая конфиденциальная информация, используйте ее в своих целях

3. Я бы поостерегся брать на работу подчиненного, чье образование формально выше моего

4. Если вы делаете кому-то одолжение, не забудьте получить за это компенсацию

5. Если бы у меня была возможность, я бы предпочел дружить с людьми, наделенными властью

6. Мне нравится идея хорошо отзываться о сопернике, чтобы его куда-нибудь перевели из моего подразделения

7. Почему бы не присвоить результаты чужого труда? Вам когда-нибудь отплатят той же монетой

8. Будь у меня возможность, я бы предложил начальнику помочь сделать полки в его кабинете

9. Я старательно смеюсь над шутками моего начальника, даже если они не смешные

10. Я обязательно поехал бы на пикник, если его устраивает моя компания, даже если в этот день у меня была бы возможность заняться чем-то более приятным

11. Если бы я узнал, что один из руководителей моей фирмы нечист на руку, я бы это использовал против него, чтобы потребовать что-нибудь для себя

12. Прежде чем обсуждать политические вопросы со своим начальником, я бы предпочел узнать его политические взгляды

13. Я думаю, стоит записывать чужие ошибки, чтобы потом использовать их в своих интересах (особенно когда хочу разоблачить человека)

14. Если бы я хотел, чтобы один из сотрудников что-то сделал, я бы сказал: «Если ты не сделаешь эту работу, наш начальник очень огорчится»

15. Я приглашу своего начальника на вечеринку к себе домой, даже если он мне не очень нравится

16. Если бы я занимал соответствующую должность, то обедал бы вместе с «нужными людьми» по крайней мере два раза в неделю

17. Идея Ричарда М. Никсона установить подслушивающие устройства в штабквартире Демократической партии была совсем не так плоха, если бы он не попался

18. Власть сама по себе является одной из самых важных ценностей в жизни

19. Я был бы несказанно рад, если бы моим именем назвали среднюю школу

20. Читать о политике в области занятости такое же удовольствие, как читать приключенческие истории Однако необходимо учитывать, что эта анкета призвана в первую очередь заставить вас задуматься о власти и политике. Она не обладает ценностью проверенного теста.

Упражнения Упражнение 1. «Практикуйтесь в харизме»

Характерные черты людей с харизмой

1) Производят впечатление властной, динамичной личности, которой доверяют (голос; манера говорить, поддерживая контакт глаз; движения личности, уверенной в себе. Они говорят ясно, четко).

2) Подчеркивание цели. Они видят будущее, пути достижения его и могут передавать это видение другим. Они ищут свежие и различные подходы к проблеме. Они не только видят, но и могут направлять других.

3) Производят впечатление и создают уверенность в возможности других достичь эти ожидания. Они демонстрируют уверенность в людях.

Они демонстрируют абсолютную веру в возможность достижения поставленной цели.

4) Чувствуют потребности последователей. Они знают их лично, понимают потребности каждого.

Порядок работы

а) Аудитория делится на пары.

б) Задача студента А ввести студента Б в новую студенческую деятельность в университете.

Работа идет в течение 10–15 минут. Предположим, что студент Б – новичок и не знаком с планировкой ВУЗа.

Помните, студент А должен вести себя как харизматическая личность!

в) Роли меняются. Теперь задача студента Б за 10–15 минут ввести студента А в то, как более эффективно подготовиться к экзаменам. Студент Б должен вести себя как харизматическая личность!

Упражнение 2. Понимание динамики власти

1. Создание групп Студенты делятся на три группы по критериям, определенным преподавателем, и читают правила и задачи. Деньги (1 рубль) делятся на три части следующим образом: 70 копеек получает высшая группа, 30 копеек – средняя группа, 0 копеек – низшая группа.

2. Проведение работы Группы занимают свое рабочее место и в течение 30 минут пытаются выполнить поставленные перед ними задачи.

Правила

а) Члены высшей группы могут свободно входить в пространство любой группы и общаться с ними, когда пожелают. Члены средней группы могут свободно входить в пространство низшей группы, когда захотят, но должны просить разрешения, чтобы войти в пространство высшей группы (но высшая группа может в этом отказать). Члены низшей группы не могут никаким образом беспокоить высшую группу, пока их не пригласят. Низшая группа имеет право стучать в дверь средней группы и просить разрешения общаться с ними (но они могут также получить отказ).

б) Члены высшей группы обладают властью производить любые изменения в правилах в любое время, провозглашая эти изменения или нет.

Задачи

а) Высшая группа: отвечает за общую эффективность выполнения упражнения и за использование своих денег.

б) Средняя группа: помогает высшей группе в обеспечении общего благосостояния организации и решить, как использовать свои деньги.

в) Низшая группа: определяет свои ресурсы и решить, как лучше обеспечить общую эффективность организации.

Заключение

Каждая из трех групп выбирает двух представителей, которые должны обсудить перед аудиторией следующие вопросы:

а) Проанализировать, что произошло внутри и между тремя группами.

б) Какая разница между пребыванием в высшей группе и в низшей группе?

в) Что можно узнать о власти из этого упражнения?

8. Управление поведением в организации Поведение при взаимодействии людей может проявиться на трех уровнях: личностном, групповом или организационном. Часто на всех уровнях оно приводит к возникновению конфликтов. Поэтому важным аспектом организационного поведения является управление конфликтами и ведение переговоров.

8.1. Конфликты. Управление конфликтами Существует множество определений конфликта.

Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.).

Конфликт – одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей (Ладанов И., Даникин Н. и др.).

Конфликт – процесс, который возникает, когда одна сторона отрицательно воспринимает действия другой стороны (S.P. Robbins).

Типы конфликтов

–  –  –

Рис. 8.1. Типы конфликтов по воздействию на результаты работы организации

Этапы развития отношения к конфликту:

1) традиционный взгляд (30–40-е гг. XX в.) – все конфликты иррациональны и деструктивны, поэтому они должны быть уничтожены;

2) взгляд с точки зрения человеческих отношений (40-е – сер.70-х гг.

ХХ в.) – конфликты имеют естественное происхождение, и они неизбежны, поэтому их невозможно уничтожить. Иногда конфликты могут улучшить результаты деятельности людей;

3) подход с точки зрения взаимодействия (с сер.70-х гг. ХХ в.) – конфликты могут быть использованы для достижения целей организации, поэтому нужно уметь ими управлять.

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5 Потенциальное Познание и Намерения Поведение Результаты противоречие или персонализация несогласие

–  –  –

Рис. 8.2. Этапы процесса конфликта Многие конфликты развиваются по одинаковой схеме (см. рис. 8.2).



Pages:   || 2 |
Похожие работы:

«Министерство образования Российской Федерации Ухтинский государственный технический университет Н.И. АВЕРЬЯНОВА, И.А. ШИПУЛИНА, А.Е. ЖУЙКОВ, Н.Ю. ЗАРНИЦЫНА, Л.А. КИЧИГИНА, Е.А....»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УХТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Н.К. Климушев, О.М. Прудникова Моделирование технологических процессов лесопромышленного производства Учебное пособие Допущено Учебно-методическим объединением вузов по образованию в области лесного дела в качестве у...»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ухтинский государственный технический университет (УГТУ) О. М. Кудряшова, Р. А. Нейдорф, В. Н. Пушкин Вычи...»





















 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.