WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра экономики и ...»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики и предпринимательства в строительстве

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания к практическим занятиям

Часть 1

Казань

УДК 658.5

ББК 65.31

Ш15

Ш15 Стратегический менеджмент: Методические указания к практическим занятиям. Ч. 1 / Сост. Э.И. Шагиахметова. – Казань: Изд-во Казанск. гос.

архитект.-строит. ун-та, 2015. 31 с.

Печатается по решению Редакционно-издательского совета Казанского государственного архитектурно-строительного университета В методических указаниях приведены рекомендации по выполнению расчетно-графических работ, блок схемы расчетов, исходные данные по вариантам.

Методические указания рекомендуются студентам направления подготовки 080200 «Менеджмент», профиль «Производственный менеджмент».

Табл. 26; ил. 4; библиогр. 7 наимен.

Рецензент Кандидат экономических наук, доцент кафедры ЭПС О.Н. Боровских УДК 658.5 ББК 65.31 © Казанский государственный архитектурно-строительный университет, 2015 © Шагиахметова Э.И., 2015 СОДЕРЖАНИЕ Тема 1. Проведение SWOT-анализа…………………………………………..4 Задания для самостоятельной работы………………………………….5 Тема 2.


Расчет пентаграммы 5 конкурентных сил по модели М. Портера…………………………………………………..………………...13 Задания для самостоятельной работы………………………………...15 Тема 3. Выбор поставщиков организации с использованием метода анализа иерархий Т. Саати (МАИ)….…………………………………………………24 Задания для самостоятельной работы………………………………...27 Литература…………………………………………………………………….31 Тема 1. Проведение SWOT-анализа В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа» (рис. 1.1). В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия это то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и т.п.

Слабые стороны предприятия это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Рыночные угрозы события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Примеры рыночных угроз:

выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

–  –  –

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса (рис. 1.1).

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Слева на рис. 1.1 выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Задания для самостоятельной работы

Задание 1.1 Оцените сильные и слабые стороны деятельности строительного предприятия, угрозы и возможности, постройте матрицу SWOT (рис.

1.1), используя исходные данные по предприятию и внешнему окружению (табл. 1.1 и 1.2).

1.Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели.

2. Восемь лет на рынке.

3. Средняя или ниже среднего удовлетворенность потребителей качеством выполненных работ в типовом жилищном строительстве (ровность полов, потолков, звукоизоляция и пр.) – «средняя цена – низкое качество».

4. Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность).

5. Резкий рост курса евро может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос

6. Совершен успешный выход на рынок соседнего города.

7. Освоены новые сегменты рынка: коммерческая недвижимость, эксплуатация коммерческой недвижимости.

8. Усилилось давление производителей стройматериалов.

9. Планируется расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры).

10. Планируется выход на смежный рынок малоэтажного строительства, строительство многоэтажных паркингов.

11. Планируется вывод новых торговых марок.

12. Уменьшение «пятен» под строительство жилья, увеличение стоимости «пятен».

13. Планируется создание информационного строительного портала.

Сайт с досками обсуждений по жилищному строительству.

14. Началась проработка механизма ипотечного кредитования и системы залога за квартиру для привлечения населения со средней платежеспособностью.

15. Возможно увеличение статуса в администрации и комитетах, принимающих решение о выделении земли.

16. Компания обладает определенным политическим ресурсом, связями в администрации города.

17. Планируется партнерство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов.

18. Разрабатывается программа улучшения качества строительства.

19. Планируется продвижение в область, регионы.

20. Спонтанная диверсификация на предприятии.

21. Использование дешевых материалов и «дешевой» рабочей силы приводит к низкому качеству готовой продукции.

22. Существующая структура затрудняет поддержку и развитие рентабельных направлений.

23. Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей.

24. Наблюдается усиление конкуренции на рынке типового жилья.

25. Произошло уменьшение рентабельности строительства типового жилья.

26. Возможен приход крупных московских строительных компаний.

27. Организуется вывод новой серии домов в сегмент выше среднего.

28. Имеется опыт и ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование проектной документации, оформление прав на застройку и др.

29. При использовании одной торговой марки на разных сегментах происходит размывание (например, элитное и типовое жилье).

30. Планируется выход с проектами освоения целых территорий города и пригорода.

–  –  –

Задание 1.3 Заполните матрицу SWOT (рис.

1.1), используя исходные данные по компании, занимающейся продажами российской техники и выпечкой ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными покупателями.

–  –  –

Для оценки степени конкуренции в отрасли М. Портер предложил модель «пяти сил» (рис. 2.1). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.





Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила М. Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы [4].

Рис. 2.1. Модель «пяти сил» Портера

Имеется три основных источника таких барьеров:

– лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

– преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

– экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по М. Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний.

Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции; условия спроса; высоту барьеров выхода в отрасли.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

– инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

– высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

– эмоциональное тяготение к отрасли;

– стратегические взаимоотношения между СЗХ;

– экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

– когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

– когда покупатели делают закупки в больших количествах;

– когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

– когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

– когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

– когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Задания для самостоятельной работы Задание 2.1 На основе данных по предприятию (задание 1.1) проведите конкурентный анализ и постройте пентаграмму (рис. 2.2), используя табл.

2.1–2.5.

Таблица 2.1 Оценка риска входа потенциальных конкурентов Параметр оценки Оценка параметра 3 балла 2 балла 1 балл Экономия на мас- Отсутствует Существует Значимая штабе при производ- только у стве товара или нескольких игроуслуги ков рынка

–  –  –

Приоритетность Низкая приоритетность Высокая приоритетность направления для отрасли для поставщика отрасли для поставщика поставщика Итоговый балл Таким образом, 4 балла – низкий уровень влияния поставщиков;

5–6 баллов – средний уровень влияния поставщиков; 7–8 баллов – высокий уровень влияния поставщиков.

–  –  –

Таким образом, 1 балл – низкий уровень угрозы со стороны товаровзаменителей; 2 балла – средний уровень угрозы со стороны товаровзаменителей; 3 балла – высокий уровень угрозы со стороны товаровзаменителей.

–  –  –

При формировании выводов необходимо учесть, что идеальной конкурентной средой с точки зрения перспектив получения прибыли является такая ситуация, при которой покупатель и продавец обладают небольшой рыночной властью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа новых конкурентов относительно высоки, а соперничество между существующими фирмами носит умеренный характер.

–  –  –

2 Конкуренты становятся более сильными Условия отрасли заставляют конкурентов снижать цены 3 или использовать другие средства для роста объема продаж 4 Слабый спрос на продукцию Издержки потребителя при переключении от одного продавца к другому низкие Внутриотраслевая конкуренция на рынке ужесточается по причине высокой привлекательности отрасли Дороже стоит выйти из дела, чем оставаться и конкурировать На рынке наблюдается рост уровня дифференциации продуктов и развитие ассортиментных групп

–  –  –

Другие игроки (в данной или другой отрасли) ведут интенсивные разработки по созданию новых товаров, основанных на новых технологиях Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли Денежные издержки перехода на товар заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую Психологические издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую Товары-заменители обладают лучшим соотношением «цена/качество»

Товары-заменители обладают лучшим потребительским 7 свойством Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка ИТОГО Максимум баллов Интенсивность (ИТОГО/максимум),% Построение итоговой пентаграммы рекомендуется делать в виде рис. 2.3.

Рис. 2.3. Пентаграмма по модели «пяти сил» М. Портера Тема 3. Выбор поставщиков организации с использованием метода анализа иерархий Т. Саати (МАИ) Для оценки и выбора наилучшего поставщика предприятие может использовать методику попарного сравнения [6]. Ее применение предполагает попарное сравнение поставщиков по определенным критериям на основе некоторой шкалы предпочтений (табл. 3.1).

–  –  –

Если фактору i при сравнении с j присваивается одно из приведенных выше значений, то фактору j по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение). Если над диагональю находится целое значение, то под диагональю – его обратное значение. То есть, если у одного фактора оценка 9 («абсолютное предпочтение»), то у другого 1/9 или 0,11 («фактор незначительный») и т.д.

В основе шкалы метода лежит способность человека производить количественные разграничения между пятью определениями: 1) равный;

2) слабый; 3) сильный; 4) очень сильный; 5) абсолютный.

Используя шкалу, приведенную в табл. 3.1, выбирают одного поставщика из множества работающих на рынке путем заполнения матриц попарного сравнения. Число матриц равно числу анализируемых факторов.

Внешний вид матрицы приведен в табл. 3.2.

–  –  –

Для контроля правильности сравнения факторов рассчитывается показатель согласованности (ПС), как сумма произведений суммы значений оценки фактора в строке и в столбце по каждому фактору:

–  –  –

Затем рассчитывается индекс согласованности (ИС) как частное от деления разности ПС и количества поставщиков на разность количества поставщиков и единицы.

–  –  –

Далее рассчитывается отношение согласованности (ОС) как частное от деления ИС на случайный индекс (СИ).

ОС=ИС/СИ.

ОС должно быть меньше 0,1, в противном случае необходимо проверить правильность оценки факторов. СИ зависит от количества поставщиков и выбирается из табл. 3.3.

–  –  –

Для того чтобы принять окончательное решение по выбору поставщика, необходимо значение из столбца «результат» из всех таблиц по каждому поставщику перенести в итоговую таблицу, и рассчитать глобальный приоритет. Он определяется как сумма по каждому поставщику (табл. 3.4).

–  –  –

Задание 3.1 Используя шкалу, приведенную в табл.

3.1, выберите одного поставщика для анализируемой строительной организации из четырех на основе следующих факторов:

– цена товара (руб.);

– размер партии (шт.);

– место расположения поставщика (км);

– сбой поставок (кол-во);

– сроки поставок (мес.);

– транспортные расходы на всю партию (руб.).

Исходные данные представлены в табл. 3.5.

–  –  –

Задание 3.2 Выберите лучшего поставщика с использованием МАИ по следующим исходным данным (табл.

3.7). Итоговый результат рассчитывается заполнением табл. 3.8.

–  –  –

Наименование Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Поставщик 4 По цене товара По месту расположения поставщика По времени работы на рынке Итого Задание 3.3 Выберите на основе исходных данных задания 3.1 лучшего поставщика, если организация задала следующие весовые коэффициенты факторам (табл. 3.9).

–  –  –

Наименование Вес Поставщик Поставщик Поставщик Поставщик По цене 0,3 товара По размеру 0,2 партии По месту 0,1 расположения поставщика По сбоям 0,1 поставок По срокам 0,1 поставок По транспорт- 0,2 ным расходам Итого 1

–  –  –

1. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 2004. – 768 с.

2. Загидуллина Г.М., Сафиуллова Л.Ш., Романова А.И. Техникоэкономический анализ деятельности строительных предприятий: учеб.

пособие. – Казань: КГАСА, 2002. – 178 с.

3. Загидуллина Г.М., Шагиахметова Э.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Г.М. Загидуллина, Э.И. Шагиахметова. – Казань: Изд-во Казанск. гос. архитект.-строит. ун-та, 2013. – 127 с.

4. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928 с.

5. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2008. – 208 с.

6. Нttp:/www/ finans. ru/ questions. htm.

7. Нttp://www.6pl.ru/Vlad_st/choice.htm.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания к практическим занятиям

–  –  –



Похожие работы:

«Машиностроение и транспорт: теория, технологии, производство 109 МАШИНОСТРОЕНИЕ И ТРАНСПОРТ: ТЕОРИЯ, ТЕХНОЛОГИИ, ПРОИЗВОДСТВО УДК 629.113 П.О. Береснев, В.И. Филатов, А.А. Еремин, А.М. Беляев, А.В. Папунин, В.С. Макаров, Д.В. Зезюл...»

«Беликова Н.А. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПИТОМНИКОВОДСТВА 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (1.2. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами АПК и сельского хозяйства) Диссер...»

«Олег ГУБАРЬ Функции Одесского строительного комитета в контексте истории градостроительства Одессы* Отвод мест под частные постройки и заведения Обстоятельства застройки И еще важное обстоятел...»

«E/2009/28 E/CN.7/2009/12 участников Конвенции Организации Объединенных Наций против коррупции практическую возможность создания таких механизмов финансирования, какие эффективно обеспечивали бы финансирование мероприятий в связи с обзором хода осуществления Конвенции Организации Объединенных Наций против транснацион...»

«АННОТАЦИЯ рабочей программы учебной дисциплины Б1.Б.21 «Инженерная психология и эргономика» по направлению подготовки 35.03.06 АГРОИНЖЕНЕРИЯ профиль подготовки «Технический сервис в агропромышленном комплексе», очной фо...»

«Утверждено Зарегистрировано 26 марта 2010 г. _ _ 20 г. Решением Совета директоров Центральный банк Российской федерации Коммерческого банка «Судостроительный Департамент лицензирования деятельности и банк» (общество с ограниченной финансового о...»

«Об утверждении проекта планировки территории транспортно-пересадочного узла «Люберецкая» («КосиноУхтомская») Восточного административного округа города Москвы В соответствии с Градостроительным код...»










 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.