WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 

Pages:     | 1 ||

«Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ...»

-- [ Страница 2 ] --

персонала. Продвинутые практики обучения и развития человеческих ресурсов активно используют разнообразные методы фасилитации групповой работы. По мнению Л.Ю. Дудоровой, фасилитация – «это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала».1 Фасилитация позволяет вовлечь в процесс обучения, обмена опытом или генерации идей большое количество участников, обеспечивая их активность и мотивацию к достижениям.

С целью развития инновационных компетенций наиболее часто используются такие техники фасилитации, как сбор мнений/идей с помощью модерационных карт, ранжирование /голосование, ментальные карты Тони Бьюзана (Mind-map), техника двумерной матричной диаграммы, мировое кафе («The World Caf»), кафе знаний («The Knowledge Caf»), динамическая фасилитация и пр.

Классической техникой группового обучения и развития является мозговой штурм, который позволяет генерировать идеи, находить решения различных проблем, одновременно развивая креативные, коммуникативные, командные навыки. Эксперты выделяют ряд разновидностей мозгового штурма, такие как прогрессирующий «мозговой штурм»;

самостоятельный, индивидуальный мозговой штурм; попеременный, когда фазы коллективного и индивидуального генерирования идей и др. С целью развития творческих компетенций и нахождения решения нестандартных проблем также используются такие техники, как мыслительные стулья Диснея (попеременное вхождение в роли мечтателя, реалиста и критика), мыслительные шляпы Э. де Боно и др.



Одним из наиболее эффективных методов развития новаторов считается коучинг.

Наряду с консультированием, наставничеством и менторингом, коучинг принадлежит к категории интерактивных доверительных диалоговых форм развития. Его принципиальной особенностью является нацеленность не столько на трансляцию знаний от одного человека к другому, сколько активизации ресурсов для развития личности в ситуации, когда для нахождения проблемы и способов ее решения следует взглянуть на нее сверху - вниз. В рамках коучинга внимание фокусируется на результатах, достижениях, картине будущего успеха и планировании действий, но не проблемах и связанных с ними эмоциональных переживаниях. Именно поэтому коучинг называют технологией по раскрытию потенциала Дудорова Л.Ю. Современные методы фасилитации групповой работы / Инновационные технологии управления человеческими ресурсами. Коллективная монография под ред. Корсаковой А.А и Яхонтовой Е.С..

М.: МЭСИ, 2012, с.206 -211.

человека.1 Преимущества коучинга заключается в формировании самомотивации на личностное и профессиональное развитие и ответственности работника за его результаты.

Значительное место в образовательной среде компании принадлежит системе электронного обучения (Е-Learning), поскольку она по праву считается самой демократичной формой обучения. Электронное обучение позволяет развиваться и повышать свою квалификацию в любое время, с любого рабочего места независимо от статуса работника, дает доступ к некоторым образовательным ресурсам людям вне корпорации. Именно поэтому современные компании совершенствуют он-лайн обучение и развитие, логично интегрируя его с традиционными методами и формами образования людей. В качестве положительных примеров этого можно привести корпорации «ВымпелКом», ЛУКОЙЛ, Сбербанк, Базовый Элемент, РУСАЛ и другие. В частности, система дистанционного обучения РУСАЛ представляет собой единую систему интерактивного дистанционного обучения, доступную всем работникам предприятий, расположенных по всей России и еще в 19 странах мира. Благодаря данной образовательной системе сотрудники могут повышать свой профессиональный уровень непосредственно на рабочем месте в удобном для них режиме, что обеспечивает максимальную эффективность учебного процесса. Так, в 2010 году системой дистанционного обучения РУСАЛа воспользовалось более 10 000 человек.2 К сильным сторонам он-лайн обучения также можно отнести использование информационных технологий, которые позволяют компаниям создать эффективную систему контроля процесса обучения (изучаемые программы, данных о времени, проведнном работниками в системе) и оценку его результатов посредством индивидуальных заданий и тестирования знаний. Другим преимуществом электронного обучения является возможность развития социальных сетей для обмена опытом и обсуждения актуальных вопросов персонала.

Многие отечественные компании уже достигли определенных положительных результатов в создании образовательной среды и системы непрерывного обучения персонала. Так, стратегия инновационного развития Сбербанка, крупнейшей финансовой компанией в России, рассчитанная до 2014 года, требует изменения сознания, развития профессиональных и деловых компетенций банковского персонала. С этой целью Сбербанк разработал и внедряет комплексную систему непрерывного обучения на основе своего корпоративного университета. Система непрерывного обучения включает систему непрерывного обучения руководителей различных уровней, систему массового Подробнее см: Яхонтова Е.С. Soft Management или Управление отношениями в компании. М.: Экономика, 2010.

Назарова О.В. Корпоративный профессиональный стандарт как инструмент проектирования и реализации программ подготовки рабочих крупной промышленной компании. Методическое пособие. М., 2012, с.3.

непрерывного обучения. Данная система включает «сбалансированный комплекс обучающих мероприятий с применением, как «сохраняющего», так и «инновационного» типов обучения, охватывающий всех сотрудников банка, дифференцированный по компетенциям и должностям».1 В рамках данной системы получили свое развитие институты мультипликаторов и наставников, а также технически модернизированная система дистанционного обучения. Модульные программы обучения нацелены на развитие технических и поведенческих компетенций. Разрабатываются также специализированные программы, поддерживающие отдельные направления преобразований, например, производственную систему Сбербанка. Обучающие программы реализуются как на базе внутренних ресурсов и технологий Банка, так и с привлечением ведущих учебных заведений.

Заслуживает интереса система непрерывного обучения рабочих компании РУСАЛ.

поскольку компания является отраслеобразующей в сфере производства алюминия, а ее корпоративные профессиональные стандарты деятельности отражают современные отраслевые требования к компетенциям персонала. Компания РУСАЛ также имеет амбициозную стратегию инновационного развития, включая задачи модернизации производства. Система непрерывного обучения РУСАЛа основана на корпоративных профессиональных стандартах как «корпоративных квалификационных требований к трудовой деятельности и компетенциям работников в рамках конкретных профессий и должностей».2 Профессиональные стандарты разработаны для управленческих должностей и рабочих профессий, которые обеспечивают производство основных продуктов на предприятиях РУСАЛа; они включают описание содержания конкретных трудовых функций, требования к знаниям, умениям и моделям поведения (для профессиональных стандартов высоких уровней квалификации); указание целевых уровней развития компетенций; указание уровня образования, необходимого для соответствия должности или профессии.

Обучение разработано на основе модульно-компетентностного подхода. В РУСАЛе реализуется 35 модульных программ профессионального обучения рабочих. В систему непрерывного обучения РУСАЛа гармонично включены система наставничества, система мотивации работников к постоянному развитию и повышению производительности труда, система дистанционного обучения, доступная всему персоналу всех предприятий, расположенных по всей России и еще в 19 странах мира. Так, О.В. Назарова подчеркивает, Заваруев А.В. Построение системы непрерывного обучения сотрудников Сберегательного банка /Коллективная монография «Инновационные технологии управления человеческими ресурсами» под ред.

Яхонтовой Е.С. и Корсаковой А.А. М.: МЭСИ, 2012, с. 195-205.

Назарова О.В. Программы подготовки рабочих компании РУСАЛ /Коллективная монография «Инновационные технологии управления человеческими ресурсами» под ред. Яхонтовой Е.С. и Корсаковой А.А. М.: МЭСИ, 2012, с.182.

что «в 2010 году системой дистанционного обучения РУСАЛа воспользовалось более 10 000 человек».1 Компания самостоятельно разрабатывает обучающие курсы для сотрудников, привлекая лучших профессионалов. В настоящее время система дистанционного обучения компании насчитывает около 200 курсов для рабочих, руководителей и студентов профильных вузов.





2.4. Ключевые факторы создания образовательной среды в компании Стратегия инновационного развития и задача создания обучающейся среды предполагает формирование соответствующей организационной культуры. Г. Хофштеде точно заметил, что культура представляет собой коллективное программирование поведения.2 Инновации в компаниях оказываются одновременно и средством и результатом такого программирования.

Инновационность организационной культуры является решающим фактором, который связывает воедино стратегию компании на рынках товаров и услуг, стратегию инноваций с поведением человеческих ресурсов. Внимание руководства к совершенствованию организационной культуры, культивированию инноваций, открытости новому, непрерывному развитию, чуткости к запросам клиентов не менее важно, чем инвестиции в НИОКР для повышения прибыли компании и увеличение ее доли рынка. Так, самыми инновационными компаниями являются Apple, Google и 3M. Они опережают по степени инновационности и финансовым результатам Exxon Mobil, Merch и Johnson&Johnson, несмотря на значительные инвестиции этих компаний в НИОКР.

Успех инноваций зависит от того, как руководство и персонал относятся к разработке новых продукции и услуг, рискам, открытости, сотрудничеству и творчеству. Последние исследования Global Innovation 1000 (GI 1000) показали, что у 36% обследованных компаний стратегия инноваций не согласована с корпоративной стратегией и, а в 47% организаций корпоративная культура не поддерживает корпоративную стратегию и инноваций.4 стратегию Наиболее существенными атрибутами инновационности организационной культуры являются полная идентификация с клиентом, общая ориентация на опыт клиента; гордость по отношения к предлагаемым продуктам и услугам; проявление почтения и уважения к техническому таланту и носителям знаний; открытость по отношению к новым идеям; культ сотрудничества между функциями и географиями; личная Назарова О.В. Программы подготовки рабочих компании РУСАЛ, с.181.

См.: Hofstede G. Culture’s Consequences. - 2d Ed., Thousand Oaks, CA: Sate, 2001.

Яхонтова Е.С. Инновационные технологии управления культурой /Инновационные технологии управления человеческими ресурсами. Коллективная монография под ред. Корсаковой А.А. и Яхонтовой Е.С. М.: МЭСИ, 2012, с.87 -98.

См.: Ключ к инновациям // Корпоративный журнал HR капитал, декабрь, 2011, стр.11.

ответственность за инновации; стойкость в случае неудачи процесса инноваций.

Инновационность организационной культуры позволяет компании успешно использовать стратегию открытых инноваций, описанных нами ранее. Стратегия открытых инноваций позволяет модернизироваться и развиваться компаниям, у которых нет значительного бюджета на НИОКР, но есть сильные культурные традиции плодотворного сотрудничества во внешней среде. 1 Повышение инновационности организационной культуры и культа непрерывного обучения – задача любой компании, стремящейся к деловому успеху и инновационному развитию. Совершенствование организационной культуры проходит по двум взаимосвязанным направлениям. Во-первых, необходимо культивирование организационных ценностей, адекватных инновационным стратегиям компаний, и переход на управление по ценностям. Во-вторых, требуется развитие лидеров, способных объединять персонал вокруг целей инновационного развития, создавать новые знания и осуществлять взаимообмен знаниями.

Создание организационной культуры, способствующей инновационному развитию предполагает совершенствования корпоративной идеологии и ее настройки на цели инновационного развития компании.2 Корпоративная идеология – совокупность ценностей и принципов управления, которые выражаются в политике и технологиях управления персоналом, с одной стороны, и поддерживаются поведением организационных лидеров, с другой. Создание адекватной экономике знаний корпоративной идеологии возможно при условии управления по ценностям (Management by Values, MBV). Для управления по ценностям требуется провести их кодификацию и интеграцию в систему управления.

Кодификация – это упорядочивание и систематизация действующих подходов и принципов управления (см. рисунок 2).

Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. Пер с анг. М.: Поколение, 2007.

Подробнее см.: Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб: Питер, 2003;

Яхонтова Е.С. Soft Management или Управление отношениями в компании. М.: Экономика, 2010; Яхонтова Е.С.

Стратегическое лидерство // Менеджмент сегодня, №4, 2008, с. 338-343; Яхонтова Е.С. Лидерство и инновационный потенциал компании // Актуальные проблемы менеджмента и маркетинга в изменяющихся условиях внешней среды. Материалы международной научно-практической on-line конференции – М.:МЭСИ, 2009, стр. 156-160; Яхонтова Е.С. Новая парадигма лидерства в экономике знаний и кризис лидерства в России//Менеджмент сегодня, №2, март, 2011; Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие. М.: Дело, 2012.

• Во что верят лидеры и персонал

• Что важно, чего хотим Ценности

–  –  –

Внедрение управления по ценностям предполагает последовательное четкое и непротиворечивое формулирование организационных ценностей и вытекающих из них принципов управления; разработку корпоративных документов, регламентирующих поведение персонала, в которых находят воплощение организационные ценности и принципы управления (политика управления персоналом, кодекс делового поведения, стандарты работы и управления).

Аналогичным образом кодифицированы ценности и принципы в компании Shell.

Компания строит обучающую среду с опорой на свои ключевые ценности: честность, порядочность, уважение к людям, доверие, открытость, умение работать в команде, профессионализм, гордость за свое дело, устойчивое развитие и обязательства перед акционерами, клиентами, сотрудниками, партнерами, обществом. Принципы управления компании сформулированы таким образом: экономика – долгосрочная прибыль; конкуренция

– свободное предпринимательство; честное ведение дел; политическая деятельность компаний и сотрудников; охрана здоровья, труда, окружающей среды и безопасность;

местные сообщества – корпоративное гражданство; информация и общение – диалог со стейкхолдерами и прочими организациями; соблюдение норм и правил.

Основным корпоративным документом Shell, в котором раскрыты принципы является «Кодекс деловой этики». В нем используется стандартная схема: правила – стандарты – ожидаемое поведение.

Каждый раздел кодекса включает четыре части:

«основная тема», «что это значит лично для вас?», «принципы», «проверь себя». Для практической реализации кодекса создан специальный механизм, который включает:

возможность обращения сотрудников к линейному менеджеру и любому руководителю, с которым удобно вести разговор и переписку;

специальное обучение руководителей всех уровней управления по вопросам этики и кодексу;

отдел по деловой этике в штате каждого подразделения;

круглосуточную горячую линию по этике и гарантию анонимности обращения;

специальный кодекс этики для СЕО.

В ООО «Компания «Базовый Элемент» организационные ценности сформулированы следующим образом: уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и партнеров; беспристрастность в оплате труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставление равных возможностей для профессионального роста;

честность в отношениях; эффективность в достижении максимально возможных результатов во всем, что мы делаем; мужество принимать решения, противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений; забота о людях и охрана окружающей среды; доверие к сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения. Данные ценности рассматриваются менеджментом как основа организационной культуры и связующее звено всех сфер деловой активности и взаимоотношениях с деловыми партнерами.

Для реализации данных ценностей в компании разработаны и соблюдаются этические принципы в рамках пяти основных областей: сотрудники; отношения со сторонними организациями и клиентами; отношения с органами государственной власти; безопасность, охрана здоровья и окружающей среды; эффективность, контроль и отчетность. Одним из приоритетов развития компании является укрепление и защита деловой репутации компании как честной и порядочной структуры, работающей в соответствии с моральными, этическими, правовыми нормами и обычаями делового оборота тех стран, где она функционирует. Этические принципы находят развитие в Кодексе корпоративной этики, который утвержден Наблюдательным советом ООО «Компания «Базовый Элемент».

Действенными механизмами управления по ценностям являются определенные практики управления персоналом, служащие цели «пропитки» персонала, прежде всего новичков, организационной культурой компании. Например, наряду с наставничеством во многих компаниях используется практика назначения новичкам бадди, или друга.

Регулярный мониторинг вовлеченности, удовлетворенности и лояльности персонала - это практики управления персоналом, которые интегрированы в систему управления в большинстве компаний. А, в компании Mars, соответствие соискателя организационной культуре является основополагающим требованием и критерием отбора кандидатов на вакансии.

Важная роль в создании образовательной среды в поддержку инновациям принадлежит организационным лидерам, прежде всего СЕО. Так, известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать культуру и управлять ею; это единственная роль лидерства, имеющая реальную важность».1 Лидер формирует вокруг себя общее культурное пространство, которое позволяет ему достигать целей, сложных для руководителей, не наделенных лидерскими талантами, и решать проблему согласования интересов последователей с целями организации (см. рисунок 3). Масштаб лидера и его лидерства определяется характеристиками своего пространства и последователями. Так, один может вдохновить нескольких людей на какую-нибудь деятельность на краткий срок, а другой - увлечь массы на десятилетия и радикально изменить ценности общества (вспомним, например, Стива Джобса). Практика показывает, что для последователей важны такие лидерские характеристики, как профессиональная и лидерская компетентность, идентификация с группой, мотивация и действия в отношении общих целей.

В этой связи практики регулярного общения и взаимодействия СЕО с персоналом становятся краеугольными камнями образовательной среды. От СЕО ждут выступления на общих собраниях, проведение стратегических сессий, посвященных обсуждению и распространению ценностей, а также личный пример приверженности организационным ценностям. Так, в ООО «Компания «Базовый Элемент» традиционной формой общения руководителя с сотрудниками является ежегодная прямая линия. Учитывая масштаб группы, в прямой линии принимает участие более 100 компаний. В ходе встречи у каждого сотрудника есть возможность задать вопросы лично первому лицу компании, узнать его взгляд на будущее компании и мотивацию в работе, перспективы развития организационной культуры, возможности карьерного роста молодых сотрудников, планы модернизации предприятий и развития социальных программ, возможности участия компаний группы в крупнейших инфраструктурных проектах страны.

–  –  –

Рисунок 3. Модель влияния лидера на культуру и бизнес- результаты.

Создание культурного пространства происходит по следующей схеме: лидер посредством своего лидерского поведения формирует соответствующий климат в организации, устанавливает соответствующие правила и нормы. При этом лидер использует личностные лидерские, управленческие и социокультурные механизмы (см. рисунок 4).

–  –  –

Для создания эффективной образовательной среды в поддержку стратегии инновационного развития компаниям нужны лидеры, наделенные такими качествами как инновационность, быстрота реакции, сообразительность, инициатива и нацеленность на перспективу. Так, руководитель высшего звена управления должен ориентироваться в своей работе на десять лет вперед, руководитель среднего звена - на три года.1 Такие лидеры могут способствовать развитию инновационного потенциала персонала и упрочению конкурентных позиций компании на рынке2. Основными ролями лидера в организации являются создание оптимистического видения будущего, объединение людей, определение Веретнов В. Японский опыт в управлении бизнесом // http://www.klubok.net/article1009.html Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. М.: Дело, 2013, с.223.

приоритетных направлений общей деятельности, мотивация последователей на результат и сотрудничество, воодушевление, вдохновение и обучение людей.

Необходимое условие создания инновационной культуры компании – это привлечение и развитие лидеров, особенно на высшем уровне управления компанией.1 Например, с этой целью в группе «Базовый Элемент» реализуется корпоративная программа обучения руководителей «Школа CEO», цель которой – повышение профессионального уровня руководителей среднего и высшего звена, усовершенствование культуры взаимодействия с подчиненными, формирование новых, современных подходов к управлению предприятиями, углубление понимания специфики и деталей производственных процессов и знаний в области менеджмента. Школа включает в себя оценку профессионального уровня и опыта топ-менеджеров и специально разработанную программу обучения в форме специализированных курсов, тренингов, семинаров и практикумов, посвященных таким темам, как современные тенденции в бизнесе, стратегическое и корпоративное управление, роль руководителя в современном мире, эффективные коммуникации в коллективе, кросс-культурный менеджмент, техника деловых переговоров, эффективное управление ресурсами и т.д. Профильные тренинги и семинары проводят известные российские и зарубежные эксперты, имеющие огромный профессиональный опыт, как академический, так и практический.

Для того, чтобы корпоративные лидеры активно способствовали созданию образовательной среды и инновациям, у них необходимо развивать компетенции стратегического лидерства.

Этому способствует комплекс мероприятий:

вовлечение широкого круга лидеров в процесс идентификации организационных ценностей, адекватных стратегии инновационного развития компании и ее особенностям;

вовлечение лидеров в создание инфраструктуры поддержки организационных ценностей, а именно в разработку корпоративных нормативных документов (Политика управления персоналом, Кодекс делового поведения, модели корпоративных компетенций, стандарты кадровой работы, включая стандарт управления культурой и пр.), к реинжинирингу процессов и программам оптимизации организационной культуры, нацеленных на повышение производительности труда и развитию персональной ответственности персонала за результаты работы;

Брюс Э,, Берчелл Д. Инновации. Секреты успеха. – пер с анг. М.: Дело и Сервис,2010, срт.64 -66.

активное вовлечение руководителей всех уровней управления в подготовку и проведение стратегических сессий, на которых проводится анализ ситуации и разрабатываются мероприятия по решению проблем, определяются приоритеты;

создание нормы деятельного участия руководителей в подготовке и проведении разнообразных корпоративных мероприятий в поддержку организационным ценностям и инновациям;

с помощью лидеров разработка программы, нацеленную на создание и развитие истории компании, культивировании ее героев;

вовлечение корпоративных лидеров в деятельность профессиональных сообществ внутри компании и за ее пределами;

активное использование руководителями открытых образовательных ресурсов для своего личностного и профессионального развития;

разработка специальной программы обучения лидеров, в рамках которой руководители смогут развивать свое мировоззрение и компетенции стратегического лидерства.

В совокупности данные действия приведут не только к созданию лагеря стратегических лидеров как двигателей инновационного развития компании, но также к созданию сильной инновационной культуры и образовательной среды в компании.

2.4. Корпоративный форсайт как инструмент инновационного развития Одним из элементов образовательной среды и эффективным инструментом развития инноваций является корпоративный форсайт. Существуют два подхода к определению корпоративного форсайта. Первый подход сводит его к системе краткосрочных мероприятий по разработке сценариев будущего и вовлечению различных внутренних и внешних заинтересованных сторон в разработку стратегии компании1. Согласно второму подходу, который завоевывает сегодня все большее признание, корпоративный форсайт – это способность организации предвидеть и опережать изменения, преобразуя свою деятельность на основании анализа трендов и сценариев развития событий2. Способность организации к форсайту определяется как устойчивая характеристика организационной культуры, поддерживаемая корпоративными институтами и процессами.

Третьяк В.П. Форсайт в вопросах и ответах. Изд. 3-е, доп. М., 2011.

Tsoukas H., Shepherd J. Introduction: Organizations and the Future, From Forecasting to Foresight // Managing the future: strategic foresight in the knowledge economy. Ed. by H. Tsoukas and J. Shepherd. Oxford: Blackwell Publishing Ltd., 2004. P. 1-18.

Исследования зарубежных авторов позволяют выделить три ключевых барьера, затрудняющих предвидение будущего для крупных компаний1. Во-первых, это ускорение изменений, нечувствительность организации к информации об изменениях и запоздалая реакция за принятые вызовы из-за инерционности своего развития.

Как показывают исследования европейских компаний, проведенные Р.Рорбеком, высокая ориентация организации на будущее может поддерживаться двумя альтернативными способами: через создание специальных подразделений, отвечающих за форсайт, и регулярное проведение мероприятий по сценарному планированию, или через формирование инновационной организационной культуры, стимулирующей всех сотрудников к постоянному отслеживанию изменений на рынке и действиям на опережение.2 В настоящее время структурный подход преобладает в крупных компаниях, тогда как в малом и среднем бизнесе более распространен культурный подход, когда внимательность к «слабым сигналам» о приближающихся изменениях обеспечивается разветвленной социальной сетью руководителей и сотрудников, «слабыми связями» с партнерами, клиентами, представителями различных профессиональных сообществ.

Существует целый ряд примеров того, как современные организации целенаправленно поддерживают собственную ориентацию на будущее через создание инновационных организационных структур, процессов и показателей эффективности. Так, в ряде компаний созданы специальные подразделения футурологов, отслеживающие технологические и экономические тренды (Siemens, BP, Lufthansa, P&G, Volvo, BASF, DaimlerChrysler, Philips и др.). Исследование, проведенное среди 40 крупнейших европейских компаний, показало, что более половины из них имеют такие подразделения в своем штате. Подразделения футурологов имеют разные названия («Центр по исследованию трендов», «Глобальный форсайт», «Маркетинговая разведка», «Центр стратегических проблем» и т.п.) и могут быть сгруппированы в три основных типа: «информационный центр», «обсерватория» и «фабрика мысли».3 «Информационные центры» создаются на базе уже существующих в компании подразделений НИОКР (Lufthansa, P&G, Volvo и др.). Поскольку футурологические запросы от руководства поступают сюда лишь время от времени и являются дополнительной нагрузкой «по совместительству», сотрудники центров не столько исследуют будущее,

Rohrbeck R. Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Berlin-Heidelberg:

Springer-Verlag, 2011.

Rohrbeck R. Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Berlin-Heidelberg:

Springer-Verlag, 2011.

Becker P. Corporate Foresight in Europe: A First Overview. European Commission Community Research Working paper. Luxembourg, 2002.

сколько собирают из различных источников уже имеющуюся, легко доступную информацию. Чаще всего такие центры являются лишь посредниками, перенаправляющими вопросы заказчика специализированным внешним аналитическим агентствам, отдельным консультантам и экспертным сообществам. Проводимые таким образом футурологические изыскания остаются незаметными для сотрудников компании и мало сказываются на ключевых направлениях деятельности.

«Обсерватории» представляют собой полностью самостоятельные подразделения, которые имеют собственный штат специалистов, бюджет и могут создавать новое знание.

Чаще всего деятельность таких подразделений сосредоточена на решении узкой задачи и не включает в себя создание целостной картины будущего (например, в Deutsche Bahn это изучение будущих транспортных потоков, в Eni это прогнозирование развития новых источников энергии).

Наконец, «фабрики мысли» это полноценные внутрикорпоративные футурологические агентства, в которых работают специалисты из разных областей.

Например, в Daimler команда футурологов существует с 1979 г. и включает в себя не только инженеров, но и психологов, специалистов по коммуникациям, экономистов, физиков и даже философов. Фабрики мысли решают комплексные задачи, анализируя взаимное влияние долгосрочных технологических, социокультурных, демографических и экономических трендов для создания сценариев будущего.

Такие агентства пользуются весомым авторитетом в научном сообществе и нередко выполняют заказы внешних организаций – стратегических партнеров, подрядчиков и клиентов материнской компании (Ericsson, British Telecom, BASF, EdF, Daimler, Philips и др.). Некоторые компании делают результаты форсайт-исследований доступными для всех своих сотрудников (IBM, P&G), а в той или иной части - даже для всех пользователей интернет (British Telecom, Philips, Sanofi, Siemens и др.).

Для проведения форсайтов компании нередко создают межфункциональные команды из представителей различных подразделений. Внутренние и внешние заинтересованные стороны корпоративного форсайта участвуют в сборе данных, которые затем обогащаются и представляются в максимально доступной форме: например, интервью с клиентами и новаторами, размещенные на корпоративном портале, инфографика и короткие видеоролики в корпоративных блогах. В одной из компаний были построены жилые и офисные помещения, соответствующие различным сценариям того, как будет выглядеть рабочее пространство в 2020 году. Компания стала проводить Советы директоров и другие совещания в этих «помещениях будущего», чтобы сделать как можно более наглядными изменения, которые будут влиять на деятельность руководителей в ближайшие 10 лет.

В условиях быстрых изменений традиционные подходы к стратегическому планированию перестали себя оправдывать 1. Одной из первых попыток преодолеть ограниченность традиционных подходов к прогнозированию предприняла компания Shell, перейдя в 1970-е гг. к сценарному планированию. К 1990-м гг. сформировалась новая парадигма стратегического форсайта, основанная на трех базовых принципах. Во-первых, от метафоры будущего как неразведанной территории, которую нужно нанести на карту, происходит переход к метафоре будущего как совместного творчества. Во-вторых, будущее многовариантно и постоянно меняется, поэтому работа с ним требует непрерывного сценирования, разработки и выбора альтернатив. В-третьих, образ будущего создается через договоренности между заинтересованными сторонами, поэтому основная цель форсайта – создание сети из экспертов и лиц, принимающих решения, которая будет объединена общим образом желаемого будущего, будет отслеживать изменения, оперативно реагировать на них и помогать участникам оказывать друг другу взаимную поддержку даже в непредвиденных ситуациях. Необходимым условием успешности форсайта является разнообразие участников: вовлечение в поиск желаемого будущего представителей различных профессиональных сообществ и организаций не только обеспечивает комплексность анализа изменений, но и создает «эффект Медичи» - долгосрочную сеть обмена идеями, питательную среду для коллективного творчества, новых совместных проектов.

В настоящее время форсайт приобретает все более сетевой характер и требует сетевого мышления. Это касается не только методов обработки данных, но и способов их получения. Крупные зарубежные компании при отслеживании и прогнозировании трендов опираются не только на специализированные агентства, но и на внешнюю сеть «скаутов», следящих за новостями в мире технологий, экономике и обществе. В роли «скаутов» могут выступать ученые и консультанты, нанятые на неполную рабочую неделю. Это могут быть специалисты, работающие в партнерских организациях и отслеживающие новости на различных рынках и в разных регионах мира. Нередко скауты объединены в исследовательскую сеть, используя технологии Web 2.0, основанные на генерировании контента пользователями интернет: корпоративные блоги, Wiki – сообщества, индексация документов по ключевым словам (тегам) и корпоративные поисковые системы, системы удаленной проектной работы и т.д.

Таким образом, корпоративный форсайт является не просто набором разовых мероприятий по прогнозированию будущего, на самом деле он представляет собой часть развивающей среды компании, которая поддерживает долгосрочную ориентацию Переслегин С.Б. Новые карты будущего, или Анти-Рэнд. М.: АСТ, 2009.

руководителей, инновационные ценности и чувствительность к «слабым сигналам»

приближающихся изменений.

Заключение Современные тенденции бизнес среды детерминируют инновационное развитие отечественных компаний как обязательное условие сохранения и улучшения своих конкурентных позиций. Отечественные компании нуждаются не только в инновациях, но и в создании системы управления инновационной деятельностью. Ключевая роль в инновационном развитии принадлежит именно человеческим ресурсам. Сохранение и развитие инновационного потенциала отечественных компаний является сегодня важнейшей стратегической задачей. При этом выбор моделей инновационного развития компаниям необходимо осуществлять с учетом своей бизнес-модели и стратегии.

Основными барьерами на пути инноваций в российских компаниях сегодня являются:

недооценка значимости поддержки инновационной деятельности руководителями высшего звена, низкая эффективность традиционных методов передачи знаний, низкая вовлеченность рядовых сотрудников в инновационные процессы, неготовность руководителей брать на себя роль лидеров в области инноваций, неблагоприятный социально-психологический климат в инновационных подразделениях, связанный с неопределенностью перспектив развития компании и корпоративной идеологии, отсутствие комплексного подхода при построении систем управления инновациями.

Развитие инновационного потенциала может и должно опираться на возможности современной глобальной образовательной среды. Опираясь на возможности глобальной «образовательной экосистемы» каждая компания должна создать свою корпоративную образовательную среду, позволяющую новаторам непрерывно развиваться. Создание образовательной среды и успех инновационного развития непосредственно связаны с уровнем инновационности организационной культуры и количеством лидеров-новаторов в компании. Повышение инновационности организационной культуры и эффективность инноваций также зависят от развития горизонтальных коммуникаций и профессиональных социальных сетей.

Ключевыми составляющими такой системы должны стать принципы развития самообучающейся организации и управления по ценностям, использование открытых образовательных ресурсов, опора на социальные сети обмена знаниями, открытые инновации и краудсорсинг, построение системы управления знаниями, широкое внедрение в практику компании передовых методов развития персонала – обучение через проектную работу, ротации и стажировки, электронное обучение и массовые онлайн-курсы, использование коучинга, баддинга, шедоуинга, различных инструментов фасилитации обмена знаниями и совместного творчества. Важнейшей задачей российских управленческих команд в ближайшие годы должно стать выстраивание комплексного подхода к управлению инновациями. При таком подходе образовательная среда формируется как единая система инструментов, согласованных друг с другом через бизнес-стратегию компании.

Пришло время, когда управление знаниями, развитие персонала, система внутрикорпоративных коммуникаций и формирование корпоративной культуры, оценка и стимулирование инноваций, корпоративный форсайт уже не могут строиться в отрыве друг от друга. Это, в свою очередь, требует развития сообщества инновационных лидеров, которые личным примером будут поддерживать инновационные ценности компании. Именно сети, сообщества и команды превращаются сегодня в главную движущую силу инноваций.

Поэтому создание корпоративной образовательной среды может осуществляться только через вовлечение сотрудников, партнеров и клиентов компании в совместное обучение на опыте друг друга. Таким образом, инновационные проектные команды превращаются сегодня из заказчиков корпоративного обучения в основной источник корпоративных знаний, а их взаимодействие друг с другом – в основное средство развития корпоративных

Pages:     | 1 ||
Похожие работы:

«Более 60-ти лет на рынке Кто мы? Кто мы? Grupa Apator – холдинг, объединяющий производителей приборов учета ВСЕХ видов энергоносителей, используемых в ЖКХ, а также производителей коммутационной аппаратуры. Grupa Apator – 9 предприятий, 7 из которых находится на территории Республики Польша, и 2 за ее пределами. Г...»

«Инструкция по применению лекарственного препарата МЕЛОКСИКАМ Регистрационный номер: Торговое название препарата: МЕЛОКСИКАМ-СЗ. Международное непатентованное название (МНН): мелоксикам. Лекарственна форма: таблетки. Состав: активное вещество: мелоксикам -7,5 м...»

«413 Вопросы и задания для повторения 1. Когда появилось научное социальное предвидение?2. В чем отличие предвидения от астрологии, экстрасенсов, гаданий?3. Какие формы конкретизации социального предвидения вы знаете?4. Охарактеризуйте методы социального предвидения.5. Основные требования к социальному предвидению.6. На...»

«Глава IV ОБРАЩЕНИЕ КАПИТАЛА КАК ЯВЛЕНИЕ Работа над вторым и третьим томами «Капитала» не была завершена К. Марксом, Ф. Энгельс, осуществивший гигантский труд то подготовке этих томов «Капитала» к печати, ограничил свою работу по преимуществу упорядочением уже имевшихся рукописей, выбором между...»

«Уголовный кодекс Грузии Общая часть Раздел первый Уголовный закон Глава I Уголовное законодательство Грузии Статья 1. Уголовное законодательство Грузии и его цели 1. Уголовный кодекс Грузии устанавливает основания уголовной ответственности, определяет, какие деяния являю...»

«РФ 153032, г.Иваново, п-р Ленина, д.31-а Телефон: (0932) 32-78-94 Факс: (0932) 32-68-74 E-mail: box@kbivanovo.tpi.ru Сайт: www.kbivanovo.ru АКЦИО НЕРНОЕ ОБЩЕСТВО КО ММЕРЧЕСКИЙ БАНК «ИВАНО ВО» Дата заполнения ЗАЯВКА-АНКЕТА на пре...»

«Подсистема автоматического импорта Руководство администратора Cognitive Technologies Москва, 2015 АННОТАЦИЯ В настоящем документе приводятся сведения о функциональных возможностях, назначении и условиях применения подсистемы автоматического импорта программного комплекс...»

«Для тех, кто ищет надежного партнера!!! «Русскосельская» это: 17 лет стабильной работы на рынке питьевой воды!!! известная, стабильная и узнаваемая на рынке торговая марка – нам доверяют; вежливое и внимательное обслуживание; доставка по удобному графику в сро...»

«РУКОВОДСТВО ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ КОМПЕНСАТОРА ПЛАВУЧЕСТИ WSX Sidemount P/N 18418 Версия 05/15 Русский язык Russian 4 Руководство по эксплуатации компенсатора плавучести WSX Sidemount ВСТУПЛЕНИЕ...»










 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.