WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 

Pages:   || 2 |

«Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ...»

-- [ Страница 1 ] --

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Карпова Н.Н., Нестик

Т.А., Яхонтова Е.С.

Создание образовательной среды как условие

инновационного развития отечественных компаний

Москва 2014 Аннотация. В работе рассматриваются теоретические подходы к управлению инновациями и созданию образовательной среды как ключевого условия инновационного развития российских компаний. Особое внимание в данной работе уделено исследованию современных практик и детерминант инновационного развития современных компаний.

Данная работа подготовлена на основе материалов научно-исследовательской работы, выполненной в соответствии с Государственным заданием РАНХиГС при Президенте Российской Федерации на 2013 год.

Введение Инновационное развитие компаний является обязательным условием поддержания и развития конкурентоспособности в экономике знаний. В настоящее время отечественная экономика ориентирована на добычу и экспорт сырья, компании большинства секторов экономики имеют примитивное устройство, не в лучшую сторону меняется и отраслевое развитие. Так, с 1990 по 2009 год численность населения, работающего в промышленности, сократилась на 35,3%, в том числе с 2000 по 2009 год – на 22,7%.


1 К сожалению, отставание российских компаний от лидеров инновационного развития пока не сокращается, о чем свидетельствует тот факт, что удельный вес инновационной продукции в российской экономике составляет чуть более 5%, а доля компаний, освоивших технологические инновации, менее 10%..2 В контексте стратегии экономического развития России 2020 предусматривается кратное увеличение инновационной активности, рассматриваются научные подходы развития». 3 «догоняющего развития» и «опережающего Реализация стратегий инновационного развития непосредственно связана с формированием ресурсов развития, в первую очередь человеческих, которые собственно и создают новые продукты и услуги, изобретают и внедряют инновационные подходы к их производству и продвижению. Те компании, которые научились привлекать, эффективно использовать и развивать сотрудников с инновационным потенциалом, успешно реализуют стратегии развития даже в кризисные времена.

Инновационное развитие и непрерывное обучение неразрывно связаны между собой.

В информационном обществе историческое время объективно «сжимается». Это проявляется в том, что в единицу времени происходит значительно больше событий, чем ранее. По мнению Е. Гайдара, время совершения событий измеряется годами, месяцами и неделями, однако никогда – продолжительностью жизни поколения.4 В условиях, когда жизненный цикл продуктов и услуг сокращается, динамично меняются ожидания потребителей, формируются новые рынки, возникают новые профессии, а другие теряют свою былую привлекательность; когда научно-технический прогресс детерминирует скорость и масштабность изменений во все большем количестве отраслей появились не только новые Боглаев В.: «Пришло время пересмотра экономической парадигмы России» доклад на молодежном экономическом форуме, 2013 //www.e-xecutive.ru Якутин Ю. Знания как товар и мотор инновационного развития// Э и Ж. 2009. №35.

http://strategy2020.rian.ru/ Гайдар Е. Долгое время. Россия в мире. Очерки экономической истории. М.: Дело,2005, с. 9.

угрозы для бизнеса, но и возможности его инновационного развития. Эти возможности определяются макро образовательной средой, в которой компании могут черпать новые знания и учиться быстрее конкурентов.

Большая роль в поддержке инновационного развития принадлежит специализированным учебно-исследовательским центрам при материнских компаниях (BP, ExxonMobil, Shell и др.), образовательным центрам (РАНХиГС при Президенте РФ, Стэндфордский университет и др.), научно-образовательным центрам под патронажем государства (Сколково, Qatar Science & Technology Park и Education City, или Dubai Knowledge Village). Они призваны готовить высококвалифицированные кадры для экономики знаний и стратегий инновационного развития, одновременно поддерживая инновационные проекты частных лиц и компаний, там самым создавая мосты между наукой, образованием и отраслями. Так, Деревня Знаний в Дубае является крупнейшим образовательным хабом в мире, объединяя в себе более 300 тренинговых и инновационных компаний. С каждым днем расширяется список открытых образовательных ресурсов, которые дают доступ к современным знаниям в различных сферах неограниченному кругу учащихся вне национальных и классовых границ.

Элементами образовательной среды также являются разнообразные экспертные и профессиональные сообщества (Ассоциация менеджеров России, Национальный центр развития квалификаций, Национальный центр сертификации управляющих и др.), которые организуют и координируют обмен знаниями, формируют видение приоритетных направлений развития и помогают компаниям решать круг проблем в контексте стратегии инновационного развития. Форсайт- центры и форсайт-проекты способствуют повышению эффективности управления инновациями и знаниями, позволяют снизить риски и координировать усилия заинтересованных сторон.

С другой стороны, каждая компания, имеющая стратегию инновационного развития, должна создать обучающую среду в своей организации, в которой каждый сотрудник будет охотно непрерывно развивать свои профессиональные и личностные компетенции, с одной стороны, и эффективную систему управления знаниями, которая обеспечит трансляцию стратегических приоритетов компаний на уровень сотрудника, с другой. Ключ к созданию механизма управления инновациями и создания обучающей среды находится в руках руководителей компаний. Однако, современному российскому руководителю сложно осознать глубину преобразований, которую необходимо провести в системе управления компании для успеха стратегии инновационного развития. Слабая управленческая компетентность, неразвитая организационная инфраструктура управления инновациями и слабая, с точки зрения экономики знаний, организационная культура служат серьезными барьерами инновационного развития отечественных компаний. В этой связи российским компаниям необходимы кардинальные изменения в области активного использования современных образовательных технологий для эффективного управления инновациями.

Несмотря на определенный интерес ученых к проблематике совершенствования образовательных технологий, российские корпорации испытывают ощутимый дефицит в научно-методологической поддержке деятельности по повышению эффективности обучения и развития человеческих ресурсов. Вот почему данные исследования представляются актуальными и чрезвычайно своевременными. Именно этими обстоятельствами детерминирована актуальность нашего исследования.

Цель данной работы – исследовать современные теоретические подходы к управлению инновациями и развитию инновационного потенциала компаний, а также изучить проблемы отечественных компаний и лучшие практики в этой сфере.

1. Инновационная деятельность в российских компаниях: ключевые факторы успешности, передовой опыт и барьеры.

–  –  –

В большинстве зарубежных и российских публикациий в сфере инновационной деятельности дается широкое толкование термина «инновация». В широком смысле инновация (нововведение) – это внесение в разнообразные виды человеческой деятельности новых элементов (видов, способов), повышающих результативность этой деятельности.

Однако разные авторы в термин «инновация» зачастую вкладывают разный смысл. В различных источниках встречаются три основных подхода к толкованию термина «инновация»: как результат; как процесс; как то и другое вместе1. Первый подход (как результат) используется преимущественно в работах отечественных авторов и в некоторых официальных источниках. Например, инновация может пониматься как «результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового продукта, услуги и технологии и/или новой организационно-экономической формы, обладающий явными качественными преимуществами при использовании в проектировании, производстве, сбыте, потреблении и утилизации продуктов, обеспечивающий дополнительную по сравнению с См., например: Мазуренко С. Инновации – это симбиоз государственной политики и рыночных отношений // Известия, 03.12.2008; Большой экономический словарь. – М., Книжный мир, 2001.





предшествующим продуктом или организационно-экономической формой экономическую (экономия затрат или дополнительная прибыль) и/или общественную выгоду»1.

В зарубежной экономической литературе преобладает определение инновации как процесса, в котором идея изобретения приобретает экономическое содержание2. Так, инновация рассматривается как деятельность или процесс изменений в работе основоположника инноватики Й. Шумпетера3, а также в Руководстве по сбору и анализу данных по инновациям (Руководство Осло) 4.

Комбинированный подход, согласно которому понятие инновации включается и процесс, и результат этого процесса, использован в Концепции государственной инновационной политики Российской Федерации на 2002-2005 года. Здесь инновация или «конечный результат инновационной деятельности» определялась как «новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, новый или усовершенствованный процесс, используемый в практической деятельности» 5.

В настоящее время существует множество классификаций инноваций. Так, по пространству действия инновации делятся на глобальные, цивилизационные, национальные, региональные, локальные, точечные6; выделяют разные типы инноваций по технологическим параметрам, типу новизны, глубине вносимых изменений, сферам деятельности предприятия, распространенности, преемственности и т.д.7.

Наиболее значимыми с точки зрения управления инновационным потенциалом компании являются, на наш взгляд, классификации инноваций по глубине изменений, по темпам их осуществления (динамике, скорости) и по результативности (эффективности). Эти критерии выделения типов инноваций тесно связаны между собой. Так, чем глубже инновационные изменения определенных параметров компании, тем медленнее они обычно осуществляются, но при этом дают больший потенциальный эффект.

При исследовании российских корпораций были установлены следующие закономерности8:

Приложение к проекту «Основы политики Российской Федерации в области развития национальной инновационной системы на период до 2010 года и дальнейшую перспективу».

Стерлигов И. «Мы хотим знать, что люди делают с инновациями», Источник:http://www.strf.ru/material.aspx?d_no=12344&CatalogId=221&print=1 Шумпетер Дж. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. 3rd edition. A Joint Publication of OECD and Eurostat. OECD/EC, 2005 Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. 3-е изд., совместная публикация ОЭСР и Евростара / Пер. на рус. яз. М.: ГУ «Центр исследований и статистики науки», 2006.

Концепция государственной инновационной политики РФ на 2002 – 2005 годы. Одобрена Правительственной комиссией по научно-инновационной политике (протокол № 2 от 24 апреля 2002 г.).

Яковец Ю.В. «Эпохальные инновации XXI века», М.: Экономика, 2004.

Клейтон К.М., Рейнор М.Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Пер. с англ. – М.: Альпита Бизнес Букс, 2004.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

радикальные инновационные проекты, связанные с внедрением новых продуктов и технологий, могут дать прирост эффективности на 50-100 % (но обычно осуществляются не чаще, чем в 15 % случаев);

структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих), а также внедрение новых механизмов управления могут привести к приросту эффективности на 30 - 60 %;

быстро реализуемые резервы (за счет новых управленческих решений), а также улучшающие инновации дают «отзывчивость» в приросте на 10 - 30 % (обычно прирост измеряется увеличением объемов продаж или ростом прибыли).

В настоящее время наличие инноваций является обязательным условием конкурентоспособности как отдельной компании, так и государства в целом. При этом необходимо отметить, что данные инновации представляют собой результаты инновационной деятельности трудового коллектива компании. В свою очередь эффективная инновационная деятельность компании является основой инновационного развития всего общества. Поэтому сегодня вопросы организации инновационной деятельности российских компаний приобретают первостепенное значение. В широком смысле инновационная деятельность может быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций1. С практической точки зрения наиболее полное содержание понятия «инновационная деятельность» раскрывается в «Руководстве Осло»: «Инновационной деятельностью являются все научные, технологические, организационные, финансовые и коммерческие действия, реально приводящие к осуществлению инноваций или задуманные с этой целью. Некоторые виды инновационной деятельности являются инновационными сами по себе, другие не обладают этим свойством, но тоже необходимы для осуществления инноваций» 2.

Инновационная деятельность компании является важной составляющей инновационного процесса, который включает в себя все виды деятельности, от генерирования новых идей до построения системы учета эффекта от реализованных инноваций.

Помимо собственно инновационной деятельности в тех или иных ее видах существует еще ряд факторов, которые могут влиять на способность компаний осваивать новые знания и Статистика науки и инноваций: Краткий терминологический словарь. М.: ЦИСН, 1998.

Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. 3rd edition. A Joint Publication of OECD and Eurostat. OECD/EC, 2005 Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. 3-е изд., совместная публикация ОЭСР и Евростара / Пер. на рус. яз. М.: ГУ «Центр исследований и статистики науки», 2006.

технологии и осуществлять инновации. Среди них: существующие базы знаний, способности и образование работников, их научная квалификация, уровень использования ИКТ, территориальная близость к государственным научным учреждениям и к регионам с высокой плотностью инновационных компаний. Выявление главных факторов, позволяющих компаниям осуществлять инновации, и факторов, повышающих их способность делать это, чрезвычайно важно для инновационной политики.

К базовым характеристикам инновационного потенциала компании относятся:

уровень образования и численность технического персонала; доля работников с высшим образованием; доля работников с ученой и научной степенью; доля работников, вовлеченных в инновационную деятельность; доля работников, вовлеченных в НИР; уровень образования других сотрудников; количество патентов и свидетельств, полученных сотрудниками; количество награжденных государственными премиями и наградами. Также инновационность компании зависит от того, участвуют ли ее сотрудники в национальных, региональных и международных проектах; предоставляет ли компания финансовую поддержку для обучения и повышения квалификации сотрудников; как часто сотрудники проходят профессиональное обучение; разрабатывает ли компания собственные программы обучения; носят ли эти программы непрерывный характер; как осуществляется мотивация сотрудников. Перечисленные выше количественные показатели крайне важны, так как успех любой инновационной программы определяют, прежде всего, человеческие ресурсы 1.

В условиях инновационной экономики, которая основана на активном получении, передаче и использовании знаний, человеческие ресурсы (человеческий капитал) являются критическим фактором развития компании2. При этом резко возросла роль коллективного творчества как основного источника инноваций. С современных экономических условиях инновации уже не могут быть делом отдельных одаренных личностей, находящихся в конкурентных отношениях с другими. Роль создателей новых ценностей переходит к командам, инновационным сообществам и социальным сетям. С этим обстоятельством связана стратегическая задача создания образовательной среды и использования уже имеющихся возможностей компании для развития и стимулирования коллективного интеллектуального творчества.

Создание и механизм инновационно-технологического развития экономики России. Под ред. Близнеца И.А., Королевой Е.В., Симонова Б.П., М.: Из-во «ТПП-РГИИС», 2010 г.

Карпова Н.Н. Человеческий капитал в современных условиях хозяйствования», М.: Из-во ТПП, 2007;

2.Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. М.: Дело, 2013.

Теоретические и прикладные аспекты активизации 1.2.

инновационного потенциала человеческих ресурсов Ускорение изменений в научно-технической сфере жизни отдельных организаций и в мировой экономике в целом привело к увеличению числа инновационных задач, требующих нестандартного подхода, причем зачастую в условиях, когда участники совместной деятельности не имеют соответствующего опыта. Необходимость быстро реагировать на меняющуюся ситуацию или даже опережать происходящие перемены оставляет все меньше возможностей для деятельности, которая жестко регламентирована внутриорганизационными положениями и процедурами. При этом все чаще проектные и управленческие команды вынуждены импровизировать, на ходу предугадывая действия друг друга, в результате растет их взаимозависимость. Кроме того, разработка креативного решения уже невозможна силами одного сотрудника, так как ему приходится опираться на знания и опыт других экспертов. Сегодня внимание исследователей и практиков переключается с индивидуальной креативности на коллективную.

В условиях обострившейся конкуренции за новые технологии, а также из-за необходимости постоянно преодолевать сопротивление происходящим в организациях изменениям креативность стала подразумевать не только способность к генерированию новых идей, но и способность добиваться их поддержки, совершенствовать их в ходе обсуждения с другими людьми и доводить до реализации. Таким образом, понятие креативности стало сближаться с понятием инновации, то есть создания новых товаров, услуг и процессов, обеспечения их поддержки и внедрения в деятельность организации. 1 Само совместное творчество, то есть генерирование новых идей, стало рассматриваться как первый основной этап инновационного процесса, за которым следует этап изменений, внедрения новых идей в жизнь организации2.

В рамках изучения факторов активизации инновационного потенциала сотрудников в современных организациях наметилось несколько подходов3. Первое направление связано с поиском способов повысить креативность трудовых коллективов за счет разнообразия их состава, например, функциональной принадлежности участников, различий в образовании и профессиональном опыте, а также за счет введения таких форм групповой разработки Ancona D., Bresman H. Begging, Borrowing and Building on Ideas From the Outside to Create Pulsed Innovation Inside Teams // Creativity and innovation in organizational teams/ Ed. by Leigh L.Thompson, Hoon-Seok Choi.

Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum, 2006, pp. 183-198.

West M.A, Sacramento C.A., Fay D. Creativity and Innovation Implementation in Work Groups: The Paradoxical Role of Demands // Creativity and innovation in organizational teams/ Ed. by Leigh L.Thompson, Hoon-Seok Choi.

Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum, 2006, pp. 137-159.

Журавлев А.Л., Нестик Т.А. Совместное творчество как ресурс деятельности организации: состояние и перспективы исследований // Психологический журнал. 2011. Том 32. № 1. С. 3-21.

решений и организации труда, которые стимулируют количество и разнообразие выдвигаемых идей.1 В центре внимания второго направления полевых исследований находятся внешние связи команды с другими командами и экспертами в организации, позволяющие координировать усилия и привлекать дополнительные интеллектуальные ресурсы. Как показывают наблюдения этих авторов, креативность и инновационность команды тесно связана со способностью ее членов добывать необходимую команде информацию через личные контакты, а также лоббировать разработанные командой идеи, опираясь на свои связи в организации2.

Наибольшую известность в рамках данного направления получила теория «инновационных команд» Д. Анконы и Х. Бресмана. С их точки зрения, инновационная команда (X-команда) – это группа, ориентированная на предпринимательское поведение и адаптивность, эффективно управляющая внутренними и внешними отношениями, обеспечивающая внедрение разработанных ею идей, а также способная гибко менять свою структуру и состав в зависимости от стадии работы над задачей. 3 С одной стороны, инновационность команд и организаций тесно связана со способностью выходить за свои границы, заимствовать опыт, идеи и знания у других команд. С другой стороны, генерирование идей в компании должно подчиняться единому ритму: синхронизация инновационной деятельности отдельных команд с общеорганизационными циклами (конец финансового года, маркетинговый цикл и т.п.) повышает координацию их усилий и дает возможность топ-менеджменту регулярно проводить оценку и отбор наиболее перспективных решений4.

Согласно модели Д. Анконы и Х. Бресмана, можно выделить несколько основных факторов инновационности команды. Во-первых, это внешняя деятельность, то есть Nemeth C.J. Dissent as driving cognition, attitudes, and judgments // Social Cognition. – 1995. – № 13. – Р. 273–291.;

Sutton R.I., Hargadon A. Brainstorming groups in context // Administrative Science Quarterly, 1996, 41, pp. 685–718;

Гавреева Г.С. Влияние внутригрупповых процессов на развитие креативности малой группы: Автореф. дис… канд. психол. наук. М.: ГУУ, 2008.

Ancona D., Bresman H. Begging, Borrowing and Building on Ideas From the Outside to Create Pulsed Innovation Inside Teams // Creativity and innovation in organizational teams/ Ed. by Leigh L.Thompson, Hoon-Seok Choi.

Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum, 2006, pp. 183-198; Ancona D.G., Caldwell D.F. Demography and Design:

Predictors of New Product Team Performance // Organizational Science, 1992, Vol. 3, pp. 321-341; Hansen M.T. The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits // Administrative Science Quarterly, 1999, 44(4), pp. 82-111; Katz R. The effects of group longevity on project communication and performance // Administrative Science Quarterly, 1982, 27, pp. 81-104; Tushman M. Special boundary roles in the innovation process // Administrative Science Quarterly, 1977, 22, pp. 587-605.

Ancona D.G., Bresman H.M., Kaufer K. The comparative advantage of X-teams // Sloan Management Review, 2002, 43, pp. 33-39.

Ancona D., Bresman H. Begging, Borrowing and Building on Ideas From the Outside to Create Pulsed Innovation Inside Teams // Creativity and innovation in organizational teams / Ed. by Leigh L.Thompson, Hoon-Seok Choi.

Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum, 2006, pp. 183-198; Эйзенхарт К., Браун Ш. В ногу со временем: как конкурировать на постоянно меняющихся рынках // Управление в условиях неопределенности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 177-203.

отслеживание и сбор новых идей в компании и у конкурентов, создание коалиций и лоббирование интересов команды в отношениях с высшим руководством, а также использование членами команды своих личных связей с сотрудниками других подразделений организации для координации командных усилий. Во-вторых, это оптимизация внутригруппового взаимодействия, под которой подразумевается проведение совещаний по обмену опытом и разработке видения будущего, прозрачность процедур принятия совместных решений, единые ритм и сроки работы, групповые договоренности о приоритетах или «эвристики», помогающие принимать решения в условиях неопределенности, а также своевременное получение и обновление информации. В-третьих, это готовность команды менять основную точку приложения своих усилий в зависимости от трех стадий своего жизненного цикла: 1) исследование альтернативных направлений; 2) разработка инновационных идей; 3) экспортирование, то есть передача своих идей и накопленных знаний другим командам.

Каждая из трех фаз требует различного сочетания ключевых компонентов распределенного лидерства, когда руководство распределено по всем уровням компании, а каждый участник команды может брать на себя функции лидера в зависимости от решаемой задачи. К этим компонентам относятся функции осмысления контекста совместной деятельности, установления связей, разработки командного видения будущего, а также поиска новых способов совместной работы при реализации этого видения. В-четвертых, это особенности групповой структуры и членства (так называемые X-факторы): разветвленные социальные сети членов команды и умение их использовать, гибкая групповая структура, а также высокая проницаемость групповых границ, допускающая включение в команду новых членов. В зависимости от этапа работы и стадии жизненного цикла команды ее члены могут занимать различное положение: в ядре команды, которое является носителем стратегических целей, ценностей и коллективной истории; в операционном ярусе, который выполняет текущую работу; во внешнем ярусе, состоящем из экспертов, привлекаемых под конкретную задачу1.

К групповым факторам, влияющим на индивидуальную креативность сотрудников, можно отнести, во-первых, мотивацию группы, постановку труднодостижимых задач;2 вовторых, эффективную координацию индивидуальных усилий и предоставление обратной связи3; и, в-третьих, индивидуальный подход, то есть фиксацию и признание ценности Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли. Минск: Изд-во «Гревцов Баблишер», 2009.

Brophy D. R. Understanding, measuring and enhancing collective creative problem-solving efforts // Creativity Research Journal, 1998, 11, pp. 199-229.

Collins M.A., Amabile T.M. Motivation and creativity // Handbook of creativity/Ed. by R. J. Sternber. New York:

Cambridge University Press, 1999, pp. 297-312.

различных идей, потребностей и точек зрения.1 Установлено, что сотрудники проявляют меньшую склонность к творчеству, если воспринимают внешнее окружение как контролирующее или принуждающее.2 Известно также, что конфликты по поводу методов решения задачи могут повысить групповую креативность.3 Наоборот, совместное творчество блокируют личные конфликты или споры по процессу, то есть конфликты по поводу личных черт и ценностей4 или же по поводу правил, сроков и распределения ролей при работе над задачей.5 Более того, уже само ожидание возможного конфликта снижает оригинальность выдвигаемых членами группы идей6. Вместе с тем, полное отсутствие конфликтов тоже приводит к снижению способности группы к выдвижению творческих, оригинальных решений.7 Условиями, которые стимулируют креативность, считаются автономность работников, открытость идеям друг друга, совместная постановка целей и правил работы.

Ослабление социального контроля и расширение автономности работников приводит к «подкреплению» вербальных интеллектуальных и креативных способностей.8 При этом большое значение имеет то, как участники группы понимают цель совместной деятельности, вовлекаются ли они в ее формулировку и уточнение.

По мнению Б.Ниджстеда, Э. Ритцшеля и В. Штребе, можно выделить четыре основных принципа совместного творчества. Первым из них является креативный потенциал, который определяется соответствием между задачей и совокупностью необходимых для ее решения знаний, навыков и способностей участников команды: чем выше разнообразие состава, тем выше креативный потенциал. Вторым принципом является эффективный обмен идеями и знаниями, готовность и желание участников группы делиться информацией друг с другом. Третий принцип – доступность высказанных ранее идей и накопленных знаний для всех членов команды, стимулирующая новые идеи. Наконец, четвертый принцип – эффективное согласование мнений, то есть не только способность Brophy D. R. Understanding, measuring and enhancing collective creative problem-solving efforts // Creativity Research Journal, 1998, 11, pp. 199-229.

Amabile T.M. Creativity in context. Boulder, CO: Westview Press, 1996.

James K. Goal conflict and originality of thinking // Creativity Research Journal, 1995, 8, pp. 285–290.

Amason A.C., Thompson K.R., Hochwarter W.A., Harrison A.W. An important dimension in successful management teams // Organizational Dynamics, 1995, 24(2), pp. 20–35.

Jehn K.A. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups // Administrative Science Quarterly, 1997, 42, pp. 530–557.Jehn, 1997 Carnevale P.J., Probst T.M. Social values and social conflict in creative problem solving and categorization // Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 74, pp. 1300–1309.

Nemeth C.J. Dissent as driving cognition, attitudes and judgments // Social Cognition, 1995, 13, pp. 273–291.

Воронин А.Н. Интеллект и креативность в межличностном взаимодействии. М.: ИП РАН, 2004.

членов команды договориться, но и отобрать при этом действительно лучшие идеи, избежав эффектов «группового мышления».1 На продуктивность совместного творчества влияет и состав группы. В целом, разнообразие группового состава оказывает положительное воздействие на групповую креативность.2 В частности, различия в образовании, функциональной принадлежности и стаже работы в организации могут положительно влиять на эффективность группового принятия решений.3 Эффективность лидерства в совместном творчестве зависит от способности лидера открывать новые возможности для самоактуализации отдельных членов группы, а также мобилизовать и расширять творческий потенциал всего коллектива.4 В масштабах всей организации роль лидерства в стимулировании креативности состоит в формировании топменеджерами инновационного организационного контекста: 1) формирование у сотрудников видения будущего, 2) недопущение перегрузок и расширение полномочий, 3) поддержка руководством как зрелых, так и инновационных направлений бизнеса; как консервативных функциональных служб, так и передовых проектных команд; 4) развитие горизонтальных коммуникаций и социальных сетей в организации; 5) синхронизация циклов деятельности различных подразделений; 6) предоставление топ-менеджерами личного примера инновационности.5 Огромное значение имеет способность высшего руководства сформировать у сотрудников эмоционально заряженный, яркий и отчетливый образ инновационного будущего.6 Не случайно трансформационное, «визионерское» лидерство стимулирует креативность сотрудников. Так, например, в лабораторном эксперименте испытуемые, работавшие над задачей вместе с лидерами, проявлявшими признаки трансформационного поведения, чаще испытывали творческое вдохновение, переживали состояние креативного Nijstad B.A., Rietzschel E.F., Stroebe W. Four Principles of Group Creativity // Creativity and innovation in organizational teams/ Ed. by Leigh L.Thompson, Hoon-Seok Choi. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum, 2006, pp. 161-179.

Amabile T.M. Creativity in context. Boulder, CO: Westview Press, 1996; Kurtzberg T.R. Feeling Creative, Being Creative: An Empirical Study of Diversity and Creativity in Teams // Creativity Research Journal, 2005, Vol. 17, Issue 1, pp. 51-65.

Hambrick D.C., Cho T.S., Chen M.-J. The influence of top management team heterogeneity on firms’ competitive moves // Administrative Science Quarterly, 1996, 41, pp. 659–684.

Растянников А.В., Степанов С.Ю., Ушаков Д.В. Рефлексивное развитие компетентности в современном творчестве. М.: ПЕР СЭ, 2002; Грязева-Добшинская В.Г.

Синергия взаимодействия сбъектов в совместной творческой деятельности как механизм творческого лидерства // Психология интеллекта и творчества:

Традиции и инновации / Под роед. А.Л. Журавлева и др. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2010. С. 298– 308.

Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли. Минск: Изд-во «Гревцов Баблишер», 2009; West M.A., Richter A.W. Climates and Cultures for Innovation and Creativity at Work // Handbook of organizational creativity/ Ed. by J. Zhou and Chr.E. Shalley. N.Y.: Lawrence Erlbaum, 2008, pp. 211Kanter R.M. When a thousand flowers bloom: Collective and social conditions for innovation in organizations // Research in Organizational Behavior. Ed. by B. M. Staw and L. L. Cummings. 1988, 10, pp. 169–211 «потока».1 В другом исследовании подчиненные руководителей, опиравшихся на «трансформационный» стиль лидерства, характеризовались более высокой внутренней мотивацией к творчеству.2 Как отмечалось выше, в настоящее время индивидуальное творчество уступило место коллективным формам генерирования и реализации новых идей. Если раньше компании уделяли основное внимание финансовому и моральному стимулированию отдельных изобретателей, то сегодня инновационная деятельность строится на основе объединения новаторов в сообщества, креативные группы и инновационные платформы и стимулируется она прежде всего через создание творческой среды.3 Приведенные ниже примеры показывают, как современные компании активизируют инновационный потенциал своих сотрудников.

Сообщества новаторов. Одной из наиболее распространенных форм объединения новаторов внутри компаний является создание профессиональных сообществ. Ряд компаний организовали престижные общества новаторов, например: «Victor Mills Society» в Procter & Gamble, «IBM Fellows program» в IBM, «Carlton Society» в 3M, «PPG Collegium» в PPG Industries. Членство в сообществе повышает репутацию специалиста в глазах коллег и руководства, а также открывает доступ к информационным ресурсам, специальным мероприятиям по обмену опытом и программам обучения. За всю историю компании IBM престижное звание «Почетный сотрудник IBM» к 2008 г. получили только 209 сотрудников, из них 70 к этому времени все еще работали в компании. Каждый год это звание получают не более 5–7 сотрудников за выдающийся вклад в инновационное развитие компании. В компании Procter & Gamble создано аналогичное общество «Victor Mills Society», состоящее из нескольких десятков выдающихся разработчиков. Общество занимается поиском и обучением технических талантов в компании, а также консультирует технического директора по вопросам, связанным с инновациями.4 В компании Hitachi с 1999 г. действует пожизненное звание «Почетный сотрудник Hitachi», которое присуждается Советом директоров за выдающийся вклад в инновационное развитие компании и дает обладателю

Sosik J.M., Kahai S.S., Avolio B. J. Leadership style, anonymity and creativity in group decision support systems:

The mediating role of optimal flow // Journal of Creative Behavior, 1999, 33, pp. 227–257.

Shin S.J., Zhou J. Transformational leadership, conservation and creativity: Evidence from Korea // Academy of Management Journal, 2003, 46, pp. 703–714.

Нестик Т.А. Инновационные команды и сообщества в современных организациях // Инновационные технологии управления человеческими ресурсами. М: МЭСИ, 2012. С. 113-120.

Malanowski S. Innovation Incentives: How Companies Foster Innovation. Wilson Group, September 2007, pp.

2-3.

право свободно выбирать тему исследований, получать финансирование на разработки и участие в профессиональной деятельности за пределами компании.1 Вознаграждение инновационных команд. За инновации все чаще присуждаются не индивидуальные, а коллективные награды. Так, например, фармацевтическая компания GlaxoSmithKline учредила премию «За зеленые технологии», которая вручается проектным командам или подразделениям за инновации, способствующие сохранению окружающей среды и позволяющие компании более экономно использовать человеческие, природные и экономические ресурсы. В конце каждого года совет директоров выбирает командупобедителя из списка номинантов. При этом каждая команда получает особый приз и право оказать спонсорскую помощь за счет компании любой некоммерческой организации по своему усмотрению. Если авторство изобретения может принадлежать одному человеку, то для его разработки и внедрения необходима командная работа. На стимулирование команды и направлены такие премии, как: ежегодная премия за командные инновации в компании Cognis, премия «Золотой шаг» за успешную кросс- функциональную работу в 3M и другие.

Основаниями для награды могут служить стратегические последствия инноваций или финансовые показатели. Например, в 3M премию «Золотой шаг» получают те команды, инновационные разработки которых принесли компании более 2 млн. долларов в США или более 4 млн. долларов на мировом рынке. Все участники команды награждаются призом в виде крылатой ступни, многие из них получают повышение в заработной плате и продвигаются по карьерной лестнице.

Временные творческие группы и формы организации их работы. Временные творческие группы создаются в компаниях для разработки новых продуктов и услуг, при этом после завершения этапа разработки участники групп возвращаются к своей основной работе. Так, например, в компании Philips в конце 1980-х гг. каждый год создавалось до 150 временных групп, работавших над улучшением продукта и методов производства, которые после 5 дней мозговых штурмов переходили к реализации своих идей в обычном режиме. На предприятии NUMMI, дочерней компании Toyota, для проектирования модельного производства новых автомобилей организуется кросс функциональная проектная команда, участники которой после завершения разработок возвращаются в цеха к своей основной работе.2 В таких компаниях, как Motorola, Mayo Clinic, Fisher-Price и Procter & Gamble для разработки новых товаров формируются кросс функциональные команды, которые работают отдельно от основного офиса и называются «инновационные лаборатории».

Compendium of R&D Reward and Recognition Programs. Washington: Corporate Executive Board. December, 2006.

Дафт Р. Теория организации. М.: ЮНИТИ, 2006.

В компании Procter & Gamble регулярно проводятся совещания по инновациям («Innovation Reviews»), в ходе которых происходит обмен опытом и ведется поиск новых решений. За проведение таких совещаний отвечают специально подготовленные специалисты, так называемые «коучи по инновациям».

При разработке новых продуктов в компании Toyota используются также специальные регулярные кросс функциональные совещания, когда каждый месяц на протяжении двух лет в одном большом помещении собираются сотрудники разных подразделений – проектных, инженерных, производственных, логистических и сбытовых.

Основной задачей таких совещаний, получивших название «обейя» (оobeya), то есть «большой открытый офис», является обмен идеями и знаниями. Эти мероприятия проводятся в разных территориальных подразделениях – от Японии до штата Кентукки в США.1 Аналогичную форму под названием «Открытое пространство» используют американские, европейские, а теперь и российские компании для вовлечения сотрудников в разработку организационных инноваций. В отличие от традиционных корпоративных конференций и круглых столов, у таких мероприятий нет фиксированной повестки.

Определяется только общая тема, после чего участникам дается возможность самим предложить проблемы для обсуждения. Заявляя проблему, сотрудник берет на себя ответственность за проведение мозгового штурма и доведение его результатов до остальных участников мероприятия. Пространство полностью открыто: участники сами выбирают, в обсуждении какой из заявленных проблем будут участвовать, они могут свободно перемещаться от одного мозгового штурма к другому.2 Компания IBM с 2001 г. регулярно проводит 3–5 дневные WEB-конференции по инновациям (IBM’s Innovation Jam) с целью быстро собрать и проработать как можно больше инновационных идей и вовлечь одновременно большое количество сотрудников в инновационный процесс3. При этом заранее создаются специальные группы и проводятся форумы для определения тематики предстоящих дискуссий. В ходе внутрикорпоративной конференции обсуждаются различные организационные проблемы – от эффективности менеджмента до корпоративных ценностей. В 2006 г. в работе конференции на протяжении трех дней участвовали 140 000 сотрудников и членов их семей, клиентов и деловых партнеров компании более чем из 100 стран мира. На первой стадии было собрано 37 000 инновационных идей, из которых путем ранжирования и группировки было отобрано 36 для детальной проработки на второй стадии конференции.

Warner F. In a Word, Toyota Drives for Innovation // Fast Company, July 31, 2002, pp. 36-38.

Оуэн Х. Технология «Открытое пространство»: Руководство для пользователя. Новосибирск: Art-Avenue, 2008.

Helander M., Lawrence R., Liu Y., Perlich C., Reddy Ch., Rosset Sh. Looking for Great Ideas: Analyzing the Innovation Jam // KDD’07, August 12 – 15, 2007, pp. 1-8.

В последние годы получили также широкое распространение принципы работы творческих групп, получившие название «практик гибкой разработки» (технологии «Agile» и «Scrum»). Сегодня их широко используют в работе своих проектных групп такие крупные компании, как Yahoo и Lockheed Martin. Они основаны на принципе самоорганизации и самоуправляемости рабочих групп, состоящих из 5–7 специалистов с дополняющими друг друга навыками – разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Все участники группы располагаются в одной комнате, чтобы быть готовыми сразу же помочь друг другу в случае необходимости. Работа ведется итерациями или «забегами» (sprint), то есть каждые 1–4 недели команда сосредоточивает свои усилия на разработке целостного элемента программы или продукта, который затем предъявляется заказчику для внесения поправок. После завершения итерации команда проводит совещания по анализу совместного опыта («совещание-ретроспектива»), а также планирует дальнейший рывок. Руководитель выступает в роли «владельца продукта», который ставит задачи команде, тогда как другой ее участник (scrum-master) отвечает за проведение совещаний. Например, каждый день проводится 15-минутное «совещание стоя», на котором координируются действия группы.

При этом каждый отвечает на три вопроса: «Что сделано вчера? Что будет сделано сегодня?

С какими проблемами столкнулся?» Для повышения интенсивности работы используются и другие инструменты, например, доска с декомпозицией задач и висящий на стене график соотношения оставшегося времени и несделанных задач.1 Венчурные команды. В ряде компаний сотрудникам предоставляется возможность посвятить себя реализации новой идеи, получив свободу и став венчурными предпринимателями. В компании IBM, если предложенная сотрудником идея не нашла одобрения у руководства, он имеет право предложить ее где угодно в компании: другим бизнес-единицам, подразделению НИОКР или венчурным компаниям. Идея может быть профинансирована теми подразделениями, которые сочли ее ценной. Сотруднику с перспективной идеей разрешается набирать членов команды по всей компании. Такие команды называются «командами действия». Если идея окажется успешной, эта команда может создать собственное венчурное предприятие.2 Компания IBM создала фонд размером в 100 млн. долларов для поддержки инновационных идей, предложенных ее сотрудниками.

В Lockheed Martin Corporation (LMT) действует программа, предоставляющая сотрудникам возможность взять двухлетний неоплачиваемый отпуск и заняться венчурным предпринимательством, сформировав свою команду (Entrepreneurial Leave of Absence Уразбаев А., Филиппов Н. Agile Checklist. Краткое описание практик гибкой разработки (компания «ScrumTrek: эффективные процессы»). М.: ScrumTrek, 2010.

Mitchell R. Masters of Innovation: How 3M Keeps Its New Products Coming // Business Week, April 10, 1989, pp.

58-63.

Program). По истечению этого срока работник возвращается на работу или может уйти окончательно, оплатив расходы компании на медицинскую страховку. Если же идея сотрудника оказалась успешной, корпоративный венчурный фонд «Innovative Ventures Corp.»

вкладывает в ее первоначальную разработку до 250 тыс. долларов взамен на 10% акционерного капитала. Патент принадлежит Lockheed Martin Corporation. При этом венчурная компания оплачивает стоимость лицензии – от 5 до 20 тыс. долларов в зависимости от масштабов потенциального рынка для разрабатываемого продукта — а также перечисляет в дальнейшем от 1 до 5% прибыли в качестве роялти за использование патента.1 Небольшой размер венчурной команды позволяет ей действовать творчески, без регламентов и длительного согласования решений. Именно поэтому для разработки идей венчурные команды используются такими гигантами, как компании Exxon и British Petroleum.

Инновационные инкубаторы. Компания Philips создала три инкубатора для создания венчурных команд и предприятий на основе идей, не нашедших применения в существующих подразделениях. Венчурные предприятия подчиняются непосредственно топменеджменту компании. Именно этот поток новых идей обеспечил Philips прирост в 2006 г.

на 56%, при этом 70% идей поступает от сотрудников компании. Руководители и сотрудники венчурных предприятий несут на себе риски, но в случае успеха участвуют в акционерном капитале и прибылях. Аналогичные инкубаторы создали такие компании, как Boeing, Adobe Systems, UPS, Ball Aerospace и др. Они имеют разные названия, например, «группа инноваций» или «зеленый дом», но выполняют одну и ту же функцию: обеспечить финансированием бизнес-план, предложенный сотрудником, а также предоставить ему консультационную поддержку, помещение и оборудование.2 Компания Nokia создала центр разработок «Nokia Ventures Organizations (NVO)», целью которого является поиск, разработка и апробация идей сотрудников. В центре создана творческая атмосфера, поддерживающая обмен идеями и экспериментирование. В случае, если проект окажется успешным, он реализуется в одном из подразделений Nokia – уже в соответствии с «бюрократическими» общекорпоративными регламентами и процедурами. 3 Такие инновационные подразделения поддерживают не только идеи своих сотрудников, но и те проекты, идея которых родилась за пределами компании.

Научно-технические конференции и инновационные конкурсы. Еще одним инструментом стимулирования инноваций являются конференции новаторов. Так, например, в ОАО «ТНК-ВР Холдинг» для поддержки молодых специалистов с лидерским потенциалом Hise Ph. New Recruitment Strategy: Ask Your Best Employees to Leave // Inc.Magazin, July 1, 1997, 2.

Eng Sh. Hatching Schemes - Industry Trend or Event // The Industry Standard, November 27, 2000, pp. 174–175.

Day J.D., Mang P.Y., Richter A., Roberts J. The innovative organization: Why new ventures need more than a room of their own // McKinsey Quarterly, 2001, n.2, pp. 21-31.

и технических талантов проводятся корпоративные научно-практические конференции. В 2009 г. в такой конференции (уже шестой по счету) приняли участие 86 молодых специалистов более чем из 20 подразделений компании, которые были отобраны из 450 претендентов, принимавших участие в региональных конференциях на предыдущих этапах.

В рамках конференции происходит обмен знаниями и передовым опытом, определяются победители по нескольким критериям, в том числе в номинации «Лучший инновационный проект».1 Однако условия жизни в сетевом обществе заставили компании пойти дальше: от создания внутри- и меж- организационных сетей к так называемым открытым инновациям.2 Например, компания Кодак создала свой центр открытых инноваций – Kodak European Research (KER) в Кембридже, где уже сложилась инновационная «экосистема». Для поиска идей и запуска проектов команда KER использует внешнюю деловую сеть из венчурных предприятий, исследовательских центров и университетов. Компания Cisco в 2007 г.

объявила конкурс идей I-Prize – премию 250 тыс. долларов тому, кто предложит идею нового бизнес-направления, в которое Cisco готово вложить 1 млрд. долларов. В результате компания получила 1200 уникальных идей от 2500 участников конкурса. Из них была выбрана идея, наиболее соответствующая стратегии и компетенциям компании – проект системы автоматического энергосбережения, основанной на сенсорах.

В 2000 г. компания Procter & Gamble вместо того, чтобы тщательно хранить в секрете рецепты своих товаров, начиная с мыла и заканчивая чипсами, приняла решение открыть свои патенты.3 Компания разместила все запатентованные ею технологии в открытом доступе, чтобы любой желающий мог пользоваться ими, приобретя лицензию. Одним из ключевых показателей эффективности работы ее подразделений стало требование, чтобы не менее 50% выводимых на рынок новых товаров и услуг создавались на основе идей, заимствованных извне компании. Компания ищет и поддерживает группы новаторов по всему свету, организуя для них специальные инновационные платформы и интернетплощадки.

Одна из подобных площадок получила название InnoCentive и представляет собой не что иное, как Интернет-аукцион идей. Здесь новаторы встречаются с компаниями, которые готовы приобрести права на их идею за вознаграждение размером от 5 тыс. до 1 млн.

долларов. В 2010 г. сеть InnoCentive, исповедующая идеологию открытых инноваций,

Федина Е. Заглянуть в будущее // Инноватор: Журнал о технологиях ТНК-BP. Специальное приложение:

Передача знаний внутри Компании: учим коллег – учимся сами, декабрь 2009. С. 13-17 Almirall E., Casadesus-Masanell R. Open versus closed innovation: a model of discovery and divergence // Academy of Management Review, 2010, Vol. 35, Issue 1, pp. 27-47.

Slaughter A.–M. America's Edge: Power in the Networked Century // Foreign Affairs. 2009. V. 88, Issue 1. P. 94– 113.

объединила около 200 тыс. новаторов из 200 стран, при этом успешность решения выставляемых на аукцион проблем составляет около 50%.

Развитие идеи открытых инноваций показывает, что творчество в организациях требует сегодня не только дивергентного мышления, но и особого рода коммуникативных компетенций – умения расширять и использовать сеть своих контактов для совместного поиска решений.

Ориентация системы оценки деятельности и системы обучения на инновации. Чтобы поддержать развитие инновационной корпоративной культуры, многие компании используют технологии оценки и развития сотрудников. Например, в компании Whirlpool для сотрудников была организована 5-дневная программа обучения навыкам, необходимым при внедрении инноваций. Сначала участники осваивали техники креативного мышления и знакомились с тем, как организован инновационный процесс в их компании. Затем они анализировали неудовлетворенные потребности клиентов, слабые места компании и незанятые ниши на рынке, пытаясь при поддержке тренеров создать идеи продуктов, имеющих потенциальный спрос. На следующем этапе участники разрабатывали бизнескейсы с обоснованием нового продукта и проводили презентации с защитой своих проектов.

Результатом программы стало повышение инновационной активности сотрудников и вывод на рынок новой линии товаров.

Еще одним инструментом ориентации корпоративной культуры на инновации являются модели компетенций, в соответствии с которыми осуществляется оценка и развитие сотрудников. Так, компания Nokia ввела в систему оценки индивидуальной эффективности ряд показателей инновационного поведения: 1) аналитическое мышление, 2) креативность, 3) инициативность, 4) открытость к новым идеям, 5) использование знаний, 6) ориентация на клиента, 7) управление рисками. Компания 3M в модель компетенций для руководителей также включила такие поведенческие индикаторы инновационного поведения, как: создает и поддерживает атмосферу, способствующую экспериментированию; вознаграждает готовность идти на риск; подстегивает любознательность подчиненных; подвергает сомнению сложившийся порядок через открытость к новому и отсутствие предвзятости; влияет на будущее в интересах 3M1. В страховой компании Skandia департамент по управлению персоналом проводит регулярный опрос сотрудников, позволяющий оценить, насколько, по их мнению, организация работы и стиль руководства в их подразделении способствуют инновациям. Топ-менеджмент опирается на результаты этого опроса при оценке и планировании развития руководителей среднего звена.

3M's Leadership Competency Framework. Washington: Corporate Executive Board. December, 2000 Таким образом, анализ зарубежной практики инновационного развития позволяет выявить общую для современных компаний тенденцию – делать основной упор не на материальном стимулировании инноваций, а на выстраивании систем взаимодействия и внутренних коммуникаций, которые повышают креативность сотрудников и их заинтересованность во внедрении своих решений. Так, например, по сравнению c 3M и IBM, в таких компаниях как Toyota и General Electric, нет системы финансового стимулирования инноваций, здесь основной упор делается на командные формы организации труда и систему горизонтальных коммуникаций, облегчающих обмен инновационными идеями и передовым опытом.1 Приведенные выше примеры убедительно свидетельствуют о том, что творчество и инновационная деятельность в современных организациях реализуются через различные формы командной работы. При этом решающее значение приобретают не индивидуальные черты работников, а групповые факторы креативности: доверие в команде, стиль лидерства, особенности организации взаимодействия и т.п.

Исследование практик и проблем управления инновациями в 1.3.

российских компаниях В контексте исследования человеческой составляющей инновационного процесса, прежде всего факторов инновационного рабочего поведении (innovative work behavior — IWB) под руководством Яхонтовой Е.С. центр социальных и психологических исследований ВШМБ РАНХиГС при Президенте РФ провел исследование «Инновационные ценности руководителей в экономике знаний». Данное исследование является частью масштабного международного исследования, цель которого — выявление глобальных и локальных стратегий и практик управления человеческими ресурсами, свойственных инновационноактивным компаниям развитых и развивающихся стран. Задачами нашего проекта являлись:

выявление особенностей ценностных ориентаций руководителей как потенциальных лидеров инноваций;

определение характеристик деятельности по управлению человеческими ресурсами, влияющих на формирование инновационного рабочего поведения и существенных для реализации инновационной активности отечественных организаций;

оценка выраженности этих характеристик в практике управления человеческими ресурсами исследованных организаций;

Liker J., Hoseus M. Toyota Culture: The Heart And Soul of The Toyota Way. McGraw-Hill, 2008 выявление особенностей деятельности по управлению человеческими ресурсами, связанных с инновационной активностью организаций.

Исследование проходило в два этапа. В 2011 году совместно с Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского университета было проведено он-лайн анкетирование руководителей отечественных компаний, в котором приняли участие 118 респондентов из восьми федеральных округов. В 2012 году совместно с республиканским ресурсным центром было проведено аналогичное он-лайн анкетирование руководителей предприятий и организаций государственного и частного сектора экономики всех районов республики Саха (Якутия), в котором приняло участие 748 респондентов. В обоих случаях техническую поддержку предоставляла немецкая консалтинговая компания ATG-CNT, на сайте которой были размещены он-лайн анкеты для добровольного анкетирования. В обоих случаях большую часть респондентов составили руководители высшего и среднего звеньев управления (см. таблицу 1).

–  –  –

Результаты обоих исследований выявили, что главными преградами на пути инновационного развития российских компаний являются слабость лидерства, неадекватная инновационным стратегиям организационная культура и неразвитая система управления инновациями. При этом подавляющее большинство организаций имеет планы инновационного развития, а руководители понимают необходимость разнообразных инноваций (см. таблицу 2).

–  –  –

Проведенные исследования показывают, что за последнее время в опрошенных организациях осуществляется инновационная активность и получены определенные результаты (см. таблицу 3). Однако, лишь четверть респондентов положительно оценивают результативность управления инновациями. В контексте целей инновационного развития этого явно недостаточно.

–  –  –

В целом, действующие системы планирования компаний и некоммерческих организаций имеют временные горизонты, позволяющие управлять инновациями: 47% опрошенных организаций вели долгосрочное планирование на 5 лет, а 18% - на 10 лет и более. Однако, данные системы управления не позволяют построить инновационноактивные организации. Как показало наше исследование, в большинстве организаций управление инновационной активностью сотрудников не соответствует современным требованиям инновационного развития и лучшим практикам управления инновациями. Так, в инновационную деятельность вовлечены не все категории сотрудников (см. таблицу 4).

Хотя внушает оптимизм тот факт, что большая часть руководителей принимает деятельное участие в инновациях.

–  –  –

Судя по результатам исследования, руководители бизнес-структур более активно вовлечены в инновационную деятельность, чем руководители государственных организаций.

В настоящее время отечественные организации заняты оптимизацией процессов и разработкой новых продуктов и услуг (см. таблицу 5).

–  –  –

При этом невелика доля руководителей низшего звена и специалистов, вовлеченных в инновационные процессы. Так, 32% руководителей низшего звена управления вовлечено в проекты оптимизации процессов, 28% - разработку и внедрение новых продуктов или услуг, 23% - в проекты по технологической модернизации, 22% - совершенствование менеджмента. Слабая вовлеченность руководителей низшего звена управления и специалистов в инновации свидетельствует о том, что, несмотря на декларации, инновации еще не стали приоритетом для российских компаний и организаций.

Формы, в которых проявляется инновационная активность сотрудников, также свидетельствуют о слабости системы управления инновациями и не могут способствовать эффективному управлению знаниями (см. таблицу 6).

–  –  –

Такие важные в экономике знаний формы управления инновациями, как сообщества новаторов и сетевые группы новаторов, центры инноваций не существуют в подавляющем большинстве исследуемых организаций. Отсутствие показателей инновационности в составе показателей эффективности подразделений и моделей компетенций также свидетельствует о слабой инновационной активности и не приоритетности инноваций как организационных целей.

Понимая важность развития персонала и организации обмена знаниями, руководство исследуемых компаний и организаций уделяет определенное внимание обучению и развитию своего персонала (см. таблицу 7). Наибольшей популярностью в российских организациях пользуются такие формы обмена знаниями, как конференции, ротации и классические формы обучения. Однако, исходя из результатов исследования, можно предположить, что данные развивающие мероприятия нередко проходят формально и не способствуют целям инновационного развития. Так, в 2012 г. только 12% респондентов указали, что получают важную информацию в сфере своей профессиональной деятельности на конференциях.

–  –  –

Большинство респондентов осуществляют деятельность без обратной связи со стороны коллег и консультаций экспертов, в отрыве от различных форм совместного решения организационных проблем. При этом наиболее плачевная ситуация с точки зрения управления инновациями и знаниями сложилась в некоммерческих организациях.

Одним из принципов управления в контексте целей инновационного развития должно быть стимулирование инноваций и поддержка новаторов. Для быстрого и успешного инновационного развития необходимы высокий престиж новаторства и привилегии для новаторов. Проведенный опрос показал, что существующая организационная среда и системы управления пока слабо стимулируют инновационную деятельность респондентов (см. таблицу 8).

–  –  –

Также исследования показали, что менее всего могут рассчитывать на какую-либо поддержку своей инновационной активности рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена. Показательно, что 34% опрошенных специалистов затруднились ответить на данный вопрос анкеты.

Для ускорения инноваций и более масштабного обмена знаниями респонденты нуждаются более всего в таких формах поддержки своей инновационной активности, как информирование, финансирование, обучение, организация тестирования и экспертизы идей (см. таблицу9).

–  –  –

Детальный анализ полученных ответов показал, что в ряде случаев имеет место негативное стимулирование новаторов, а именно, поручение дополнительных заданий, выходящих за рамки должностных обязанностей, повышение требований к качеству и количеству выполняемых работ. Расхождения между тем, какую поддержку потенциальные новаторы ожидают, и тем, что они реально могут получить в своих организациях, определяет слабость мотивации в инновационной активности, с одной стороны, и неблагоприятный для инноваций морально-психологический климат в организациях, с другой.

Итак, приходится признать, что в целом действующие системы управления человеческими ресурсами не способствуют инновационному поведению и стратегиям инновационного развития организаций. Инновации не входят в число приоритетов, организации не спешат внедрять передовые методы активизации и поддержки инновационной активности персонала. Как результат – большая часть персонала не вовлечена в инновационную деятельность и обмен знаниями. Инновационный потенциал человеческих ресурсов не оценивается и не используется в организациях должным образом.

Все виды инноваций требуют лидеров, способных создать команды единомышленников и сплотить вокруг целей инновационного развития различные категории сотрудников. Лидеры инноваций инициируют нововведения, вовлекают в инновационный процесс сотрудников, воодушевляют, поддерживают и развивают их. По сути, лидеры служат «спусковым крючком» преобразований, в том числе инновационных. Для успеха проведения таких преобразований лидеры должны сами быть пропитаны духом инноваций, свято верить в них, исповедовать принципы инновационного развития, а также ценить в окружающих людях качества, которые неразрывно связаны с инновациями. Это позволяет им создать инновационный климат, в котором раскрывается творческий потенциал человеческих ресурсов и создается синергетический эффект инновационной деятельности.

Результаты показывают, что лишь незначительная часть респондентов готова брать на себя функции лидеров инноваций (см. таблицу Инновационная активность 10).

руководителей более всего выражается в участии в обмене опытом, поддержании климата в своих коллективах и генерации идей. При этом только 24% менеджеров низшего звена и 31% руководителей среднего звена создают и поддерживают творческий климат в своих коллективах. Среди респондентов 18% руководителей низшего звена и 12% среднего не вовлечены в инновационную деятельность; а 13% и 12% соответственно затруднились с ответом.

–  –  –

Личный пример руководителей в обмене знаниями и инновационной активности является мощным фактором инновационного поведения сотрудников. В целом, респонденты принимают участие в различных формах обмена знаниями (см. таблицу 12).

–  –  –

По данным опроса 2012 года руководители высшего звена управления приняли участие в следующих формах обмена знаниями: 61% - на конференциях, 57% - в различных формах обмена опытом, 56% - самостоятельное изучали специализированные источники информации, 46% - в рамках обучения (на лекциях и тренингах), 41% - в рамках обратной связи от коллег, 22% участвовали в мозговом штурме и стратегических сессиях, 15% стажировались, 6% развивались посредством коучинга и консультаций с экспертами, 4% -в рамках ротаций.

В контексте данного исследования представляет особый интерес участие руководителей различных звеньев управления в обмене опытом. Так, только 57% руководителей высшего звена, 37% руководителей среднего звена, 34% руководителей низшего звена и 24% специалистов в последнее время приняли участие в различных формах обмена опытом (см. рисунок 1).

24%

–  –  –

Таким образом, из результатов исследования видно, что даже руководители высшего звена сильно ограничены в обмене опытом. Многие доступные и эффективные формы обмена опытом, организация и внедрение которых полностью зависят от личной инициативы и добровольного участия лидеров, используются в организациях редко, например, коучинг, обратная связь, совместное решение проблем. Потенциальные лидеры инноваций предпочитают получать новый опыт из самостоятельного чтения, при этом на открытый вопрос анкеты «Напишите названия специализированных журналов, которые Вы регулярно читаете», ответов не поступило.

В целом, можно заключить, что руководители находятся в изоляции как от информации о передовых практиках в сфере своей деятельности и новейших международных достижениях, так и от обмена идеями со своими собственными сотрудниками, что значительно усложняет выполнения ими функций лидеров инноваций и управления знаниями.

Понимание причин слабого инновационного поведения респондентов кроется в их ценностных ориентациях. Активное инновационное поведение можно ожидать от людей, для которых инновации являются стержнем системы личностных ценностей. Тем не менее, исследование показало, что система ценностных ориентаций респондентов характеризуется противоречивостью, а инновационные ценности не являются доминантными (см. таблицу 13). Так, с одной стороны, участники опроса ценят в сотрудниках персональную ответственность, сотрудничество и работу в команде, непрерывное профессиональное и личностное развитие, творческий подход и креативность, высокое качество работы – характеристики, которые, безусловно, важны для инновационной активности. С другой стороны, только для меньшинства респондентов значимы доверие и уважение, способность работать в ситуации неопределенности и проактивность. Для многих более важной является исполнительность сотрудников. Более всего настораживает тот факт, что ориентация на клиента мало ценится руководителями в сотрудниках, хотя международный опыт инновационных компаний убедительно свидетельствует, что успех инноваций напрямую зависит от ориентации компании на клиента и способности предугадывать его потребности.

–  –  –

Таким образом, ценностные ориентации руководителей предопределяют их фокус на организацию исполнения принятых высшим руководством решений посредством традиционных, проверенных своим опытом методов. Эти ценностные ориентации не позволяют руководителю выступить инициатором и лидером нововведений, принести в свои организацию передовой опыт извне, последовательно поддерживать новаторов. Более всего настораживает тот факт, что доверие и уважение являются ценностью ничтожно малого количества руководителей. Так, уважение ценят 30% руководителей низшего звена и 24% среднего; доверие – 25% низшего звена и 19% среднего звена управления. А ведь без этих ценностей нельзя создать долгосрочное сотрудничество и командную работу, которые, по данным опроса, обладают ценностью для большинства респондентов.

Противоречивость системы ценностных ориентаций руководителей также проявилась в ответах на вопрос анкеты «Что более всего ценят Ваши руководители высшего звена в подчиненных?» (см. таблицу 14). По мнению респондентов, более всего руководители высшего звена ценят такие важные для инновационного поведения качества, как профессионализм, ответственность, коммуникабельность, командность. Тем не менее, опрос показал, что только для небольшого числа руководителей высшего звена ценны такие инновационные качества как ум, эрудиция и широкий кругозор, творчество и креативность, открытость новому, самостоятельность.

–  –  –

Итак, по результатам анкетирования складывается собирательный образ руководителя высшего звена, у которого не «в почете» умные, самостоятельные, креативные, принципиальные и честные подчиненные. Этот руководитель высшего звена не любит проблем и изменений, он замкнут в своем мирке, где есть стабильность и ясность, кто кому подчиняется. Этот образ совсем не похож на лидера инноваций. Но именно так воспринимают своих руководителей респонденты, среди которых значительная часть являются руководителями высшего звена управления.

Противоречивая система ценностных ориентаций проявляется в непоследовательном поведении руководителя и во многом определяет действующие в его организации методы управления персоналом, что в свою очередь создает проблемы для инновационного климата в коллективах. Руководитель, не имеющий ясных внутренних ориентиров в контексте инновационных стратегий, не может выступить в качестве лидера и увлечь инновациями окружающих, он становится преградой на пути инновационного развития своей организации.

Мощным фактором, определяющим потенциал организации и результативность деятельности ее сотрудников, служит идеология, которая находит воплощение в организационной культуре, декларируемых ценностях и принципах управления персоналом.

Организационная идеология может определить инновационное развитие организации и зарядить инновационной активностью персонал, или, наоборот, препятствовать проявлению инновационной активности и успеху инноваций. Организационная идеология формируется учредителями и руководителями высшего звена на основе их личностных ценностных ориентаций.

Организационная идеология является инструментом достижения стратегии организации, поэтому от нее ожидается продуманность, системная связь с миссией, долгосрочными целями и заданными приоритетами. Организационная идеология, как правило, раскрывается в таких организационных документах как стратегия управления персоналом, политика управления персоналом, кодекс делового поведения, стандарт управления культурой и пр. Однако, исследование показало, что у многих организаций эти важные документы отсутствуют, или респонденты с ними не знакомы (см. таблицу 15).

–  –  –

Безусловно, для повышения инновационной активности и эффективности инноваций руководству организациями следует уделять большее внимание разработке и содержанию документов, регламентирующих поведение персонала.

Идеология может детерминировать инновационное поведение даже в условиях отсутствия форматизированных документов. Но в том случае, если организационные ценности понятны большинству персонала и соответствуют стратегии инновационного развития. Данное исследование показало, что организационная идеология в большинстве организаций не в полной мере способствует инновационному развитию (см. таблицу 16).

–  –  –

Учитывая доминирующие ценностные ориентации респондентов, которые выявлены в рамках данного исследования, можно заключить, что в настоящее время руководители и специалисты не имеют ясности, какие ценности соответствуют стратегии инновационного развития их организаций. Или декларируемые организационные ценности сильно отличаются от ценностных ориентаций руководителей, что само по себе уже не способствует инновационному поведению и препятствует благоприятному для инноваций климату. В целом, результаты исследования свидетельствует о несоответствии организационной культуры стратегии инновационного развития, что требует от руководства пристального и системного внимания к вопросам совершенствования культуры своих организаций и предприятий.

Важным фактором инновационного поведения персонала является моральнопсихологический климат. Согласно данным исследования, существенных положительных изменений в формировании инновационного климата в российских организациях пока не происходит: только четверть респондентов отметили, что в последнее время инновационный климат в организациях улучшился. Неблагоприятный для инновационного поведения климат в коллективе детерминирован значительным количеством проблем, с которыми сталкиваются новаторы и инновационные проекты (см. таблицу 17).

–  –  –

Наиболее существенными факторами неблагоприятного психологического климата по данным исследования являются загруженность рутиной, психологическая усталость или профессиональное выгорание и бюрократизм. Наряду с дефицитом компетенций эти проблемы создают почти непреодолимые преграды инновационному потенциалу персонала.

В бизнес-структурах велика доля сотрудников, которые не видят перспектив развития своей компании и поэтому не хотят инвестировать в нее свои дарования и креативные идеи.

Таким образом, улучшение инновационного климата в организациях, активизация обмена знаниями и поддержка инновационных ценностей в корпоративной культуре являются первостепенными задачами для организаций, стратегия которых ориентирована на инновационное развитие. Решение этих задач становится возможным только при целенаправленном развитии в компаниях инновационной образовательной среды, включающей систему непрерывного развития и управления знаниями, открытые инновации, формирование практических сообществ и сетей обмена знаниями, управление по ценностям, основанные на корпоративных моделях компетенций программы развития лидеров, а также корпоративный форсайт как развитие способности организации предвидеть, опережать и конструировать изменения.

2. Современная образовательная среда в поддержку инновационному развитию

2.1.Среда для непрерывного развития Сегодня эксперты единодушно констатируют удручающий факт, что подавляющее число знаний, которые люди получают в школе и ВУЗе не используются ими в жизни.

Традиционная система образования ориентирована на автоматизм и «убивает» мотивацию к развитию и творчеству, в то время как стратегии инновационного развития компаний нуждаются в образовании человеческих ресурсов «точно-во-время».1 Стратегические планы на будущее, основанные на информации о прошлом в экономике знаний, детерминируют отставание компаний от реально развивающихся процессов, поскольку лучшие игроки на рынках работают на опережение. П. Сенге весьма точно заметил, что сегодняшние проблемы приходят к нам из вчерашних решений.2 Для того, чтобы выживать и развиваться, современным компаниям необходимо научиться избавляться от плена прошлого опыта и быстро обретать опыт, который понадобится в скором будущем. Смена парадигмы определяет потребность «учиться обучению» и учиться непрерывно, а это в свою очередь требует построения обучающейся организации (learning ключевыми organization), атрибутами которой являются способность к самообучению и наличие управленческого механизма развития знаний.

Т. Питерс и Р. Уотерман в конце 70-х годов прошлого века первыми заметили, что лучшие компании являются обучающимися организациями. Затем К. Аргурис, Э. Деминг и другие исследователи стали изучать данный феномен. Наибольший вклад в развитие концепции обучающейся организации внес П. Сенге. По его мнению, обучающаяся организация – та, в которой нельзя не учиться, потому что обучение в ней вплетено в повседневные операции; скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.3 Концепция обучающейся организации строится на том, что, обучаясь, компания развивает те компетенции, которые позволяет ей успешно реагировать на все вызовы бизнессреды. Одновременно она включает механизм «забывания», отказа от устаревших знаний и Самообучающаяся организация и ее необходимость // http://rudocs.exdat.com/docs/index-545199.html?page=2 Senge, P.M. The Fifth Discipline. London: Century Business, 1990, р.57.

Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М., 1999.

опыта, которые связывают компанию, мешая ее инновационному развитию. Отличительной особенностью обучающейся организации является то, что она одновременно получает новые знания, изучает процесс их получения и создает широкие возможности для персонала практически реализовывать эти знания. Итак, в обучающейся организации люди осознанно непрерывно учатся, исследуют и совершенствуют процесс обучения и осознанно проводят организационные изменения.

Обучающаяся организация создает механизм эффективного управления инновациями посредством глубокой интеграции управленческих технологий и процессов, вовлечения персонала в создание новых знаний. Вклад различных элементов обучающейся организации можно представить в виде формулы «70 / 20 /10»: 70% влияния составляют характеристики персонала, его явные и неявные знания; 20% - процессы управления знаниями и персоналом;

10% - информационные технологии.

Механизм обучающейся организации нацелен на создание интерактивной обучающей среды, культуры обмена знаниями и инновационного климата, обеспечение поддержки и развития новаторов.

В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне посредством традиционных методов обучения, а также посредством взаимопомощи, взаимообмена опытом и знаниями в процессе сотрудничества. Базой служит организационный уровень, в рамках которого действует соответствующая система управления, организационная культура. На этой основе функционирует и развивается система группового обучения, а также обучения каждого работника. Можно выделить несколько отличительных признаков обучающейся организации1.

Во-первых, подход к выработке стратегии, основанный на принципах сценарного анализа и непрерывного организационного научения. При таком подходе стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются и совершенствуясь под влиянием меняющейся бизнес- среды.

Во-вторых, вовлеченность персонала в разработку стратегий и выбор способов ее достижения. В самообучающейся организации персонал наряду с собственниками и высшим руководством приносит в компанию свои идеи, цели и ценности.

В-третьих, открытость организации с точки зрения организационной структуры и обмена информацией. Построение организационной структуры осуществляется на основе принципов сетевой организации и открытых систем: границы подразделений, регламенты и процедуры меняются в зависимости от задач и условий; должностные обязанности См.: Практика обучения действием. Под редакцией М. Педлера. Пер с анг. М.: Юристъ-Гарника, 2000.

рассматриваются как фактор развития. Компания открыта для информации от внешней среды и легко предоставляет информацию о себе; при принятии решений используется внешняя и внутренняя информация. Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг компании - обязанность каждого работника.

В-четвертых, контроль, оценка деятельности и системы стимулирования ориентированы на развитие. Контроль и учет из сдерживающего фактора превращаются в фактор развития компании: системы учета и контроля выполнят обучающую функцию.

Используется гибкая система поощрений – материальное и нематериально вознаграждение зависит от вклада персонала в достижение корпоративных целей, при выборе форм поощрения используется коллективный опыт.

В-пятых, фокус на внутренних и внешних клиентах. С одной стороны, структурные подразделения оказывают друг другу услуги, поставляя и потребляя их для успешной деятельности компании в целом. С другой стороны, поддерживается непрерывный обмен опытом с клиентами и партнерами – компания организует и координирует совместное обучение и совместные проекты. Клиенты вовлечены в создание новых услуг и продуктов.

В-шестых, обучающая корпоративная среда - организационная культура создает стимулирующую атмосферу к постоянному росту и развитию персонала, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя время на обучение.

Наконец, в-седьмых, непрерывное саморазвитие каждого сотрудника – обучение является важнейшей частью карьеры работника, оно планируется и поддерживается, наличие бюджета и самостоятельность в определении, чему учиться для поощрения персональной ответственности.

Построение обучающейся организации позволяет компаниям максимально эффективно использовать синергетический эффект организационного знания, быстро находить полезные знания и внедрять инновации. Согласно П. Сенге, построение обучающейся организации опирается на пять принципов: совершенствование личного мастерства, создание общего видения, групповое обучение, выявление ментальных моделей персонала, а также системное мышление.1 Совершенствование личного мастерства подразумевает, что работник совершенствует свои умения и ищет новые знания по собственной инициативе, а не под давлением руководства. Этому способствуют программы корпоративного обучения и развития персонала, индивидуальные планы развития и наличие соответствующего КПЭ в системе оценки персонала. Система управления фокусируется на создании условий, препятствующих профессиональному выгоранию персонала, стимулированию развития и Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М., 1999.

персональной ответственности за свою судьбу.

Создание общего видения позволяет обеспечить единую систему целей развития, когда каждый руководитель прилагает усилия к тому, чтобы все категории персонала понимали и разделяли представления (видение) относительно развития компании.

Поддержание процедур обсуждения целей и подходов их достижения; методов согласования различных задач и интересов, укрепление мотивации к достижениям.

Групповое обучение основано на использовании технологий создания коллективного знания: обеспечивается обучение персонала групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом. При этом используются как классические формы обучения (лекции, семинара, тренинги), так и дискуссии, модерационные сессии, интегрированные в рабочее расписание и процесс труда. Групповое обучение нацелено на создание и закрепление синергетического эффекта командной работы и умножение знаний.

Под ментальными моделями понимается совокупность представлений сотрудников о предмете совместной деятельности, о закономерностях и взаимосвязях, влияющих на ее результат. Выявление ментальных моделей персонала предполагает создание системы анализа неявных знаний, которые могут способствовать или препятствовать достижению целей компании, процессу обучения новому знанию. Идентифицированные ментальные модели персонала включаются в управлении изменениями. Такая работа лучше всего осуществляется посредством лидерства и лидерских инструментов.

Наконец, системное мышление требует создания корпоративного инструмента для структуризации, систематизации и интеграции новых знаний на всех уровнях управления, выявление и исследование причинно-следственных связей и отношений между явлениями бизнес- среды.1 Так, корпорация Shell включила концепцию обучающейся организации в свое кредо «Планируем, как учимся». На вызов непредсказуемости мирового нефтяного рынка компания изменила процесс стратегического планирования и внедрила концепцию развития стратегического мышления вместо распределения планов и вовлечения менеджеров в разработку возможных сценариев. Это обеспечило готовность менеджеров к неопределенности в конкретной операционной среде.2 Переход от традиционной организации к обучающейся предполагает соответствующие изменения в идеологии, системе управления корпорации, организационной структуре и системе управления персоналом. Главное – отношение к обучению как постоянному, непрерывному и жизненно важному процессу. Построение обучающейся Мелисси Клеммонс Румизен, Управление знаниями (Knowledge Managment), М.: издательство ACT, 2004.

де Гиус А Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб: Стокгольмская школа экономики, 2004.

организации невозможно без непрерывного обучения человеческих ресурсов. На это, в частности, указывает Дж. Салливан: «Компетенция непрерывного обучения является фундаментом здания под названием «обучающаяся организация», в строительстве которого с самого начала преуспели такие концептуальные фирмы, как Google, Nike, Netflix, и Apple».1 По его мнению, ключевыми характеристиками компетенции непрерывного обучения являются:

бесконечное обучение — для людей или организаций нет конечной точки в обучении;

соответствующая скорость — скорость, с которой «вечные ученики» находят, впитывают и применяют знания, соответствует темпам инноваций и вызовам внешней среды;

новейшие технологии — «вечные ученики» не играют «в догонялки», а развивают свои знания за счет всего самого новейшего;

самоконтроль — отслеживание всех новейших знаний осуществляется на основе самоконтроля и внутренней мотивации к развитию и под контролем организационной системы, созданной для координации человеческих ресурсов;

незамедлительное практическое применение — знания не только пополняются непрерывно, но также непрерывно и без заминок применяются в отношении проблем и возможностей текущего момента и ближайшего будущего;

широкий охват — «вечные ученики» добывают информацию, касающуюся более общих навыков и способностей, помогающих без промедления применить важные специализированные знания, включая анализ потенциальных проблем, изучение экспертных мнений, лучших практики и тенденции;

динамичность — «вечные ученики» проводят аудит полученных ранее знаний и отказываются от старых практик и устаревших убеждений;

совместное пользование — в рамках непрерывного обучения люди и организации разрабатывают системы, которые могут обеспечить максимальную скорость и качество совместных знаний, а также оптимизируют их использование;

результативность — «вечные ученики» оценивают свою результативность на основе способности всегда быть в курсе передовых инноваций, а корпорации при приятии кадровых решений ставят в качестве основных факторов поведенческие модели непрерывного обучения;

Салливан Дж.. Непрерывное обучение как единственно важная компетенция, 23.08.2010, http://hrm.ru/nepreryvnoe-obuchenie-kak-edinstvenno-vazhnaja-kompetencija принятие решений на основе данных — «вечные ученики» требовательны к информации для обоснования своих решений.1 Непрерывное обучение – реакция на современные реалии, которые детерминируют необходимость совершенствования и развития каждому, кто желает идти в ногу со временем.

Так, В. Дрейвса заметил: «…. разве мог подумать американец 30-х годов прошлого века, что современный американец будет проводить за рулем автомобиля несколько часов в день. Так и сейчас трудно представить, что через несколько лет мы все должны будем по нескольку часов каждый день учиться».2 Понятие непрерывности образования относят к трем объектам: к личности; к образовательным процессам или образовательным программам; к образовательным учреждениям. В отношении непрерывного образования личности оно означает, что человек учится постоянно в течение своей жизни в различных образовательных учреждениях и самостоятельно.

Выделяют три вектора движения человека в образовательном пространстве. Вопервых, «вектор движения вперед» - человек, оставаясь на одном и том же формальном образовательном уровне, может совершенствовать свою квалификацию и профессиональное мастерство. Во-вторых, «вектор движения вверх» - человек последовательно поднимается по ступеням и уровням профессионального образования. В-третьих, «вектор движения по горизонтали» - смена человеком профиля образования на разных этапах жизненного пути, исходя из его интересов и социально-экономических условий жизнедеятельности.

В отношении образовательных процессов и образовательных программ непрерывность характеризуется преемственностью содержания образовательной деятельности при переходе от одного вида к другому, от одного жизненного этапа человека к другому, или жизненного цикла организации. В отношении образовательных учреждений непрерывность характеризует такую взаимосвязанную сеть образовательных учреждений, которая создает образовательное пространство и представляет широкий спектр образовательных услуг, способных удовлетворить множество потребностей в образовании на уровне общества, корпораций и отдельного человека.

Наиболее существенными характеристиками непрерывности образования являются следующие: оно охватывает всю жизнь личности, образование не заканчивается с получением диплома, но является процессом, длящимся всю жизнь; стартом непрерывного образования служит семейное воспитание; как система непрерывное образование возникает в ответ на социальные вызовы; преемственность, вертикальная и горизонтальная интеграция http://hrm.ru/nepreryvnoe-obuchenie-kak-edinstvenno-vazhnaja-kompetencija Дрейвс В. Преподавание он-лайн.. Пер с анг. М: МАДО. 2003.

являются необходимыми условиями непрерывности образования на каждой стадии жизни человека; адаптивные и инновационные функции личности и общества реализуются через непрерывное образование. К существенным характеристика непрерывного образования, по Р. Дейву, также относятся гибкость и многообразие содержания, средств, методов и времени обучения; оно представляет собой динамический подход к образованию с широкими возможностями для варьирования; оно служит организующим принципом всего образования; на операционном уровне оно представлено совокупностью всех образовательных форм.

На основе международного исследования «Оценка учебных программ с точки зрения непрерывного образования» (под руководством Р. Скайджера и Р. Дейва) были разработаны принципы построения школьных учебных программ в соответствии с принципами непрерывного образования. Согласно этим принципам, школа является одним из главных инструментов реализации непрерывного образования, она должна формировать мотивацию и навыки самообразования, прививать и обновлять систему прогрессивных целостных ориентации, позволяющих человеку в дальнейшем самостоятельно развиваться, а также способствовать согласованию и гармонизации различных стадий процесса обучения;

школьные учебные программы единство знания и взаимосвязи различных учебных дисциплин. В рамках школьного обучения необходимо знакомить учащихся с историческими и современными воззрениями на жизнь, помогать разобраться во множестве различных представлений для успешной интеграции в плюралистическом мире.

В 1973 году в ЮНЕСКО разработана концепция непрерывного образования и опубликован доклад комиссии Фора, в котором утверждалось, что непрерывное образование представляет собой не столько образовательную систему, сколько принцип организации системы, служащий также базой развития ее составленных элементов.1

Система непрерывного образования требует адекватной поддержки на трех уровнях:

социально-политическом, организационно-административном и методическом. Так, на социально-политическом уровне определяется политика образования, принимаются правовые нормы и закладываются основы отношения общества к образованию и его субъектам. На организационно-административном уровне определяется содержание и основные подходы к созданию сети образовательных учреждений, которые должны реализовать на практике принципы непрерывного образования; а также определяются основные требования к их деятельности и образовательным результатам. Наконец, на методическом уровне разрабатываются конкретные подходы и методики к обучению различных категорий людей, к организации учебной деятельности и управлению этой http://www.uil.unesco.org/home/ деятельностью.

При выполнении данных условий непрерывное образование реализуется в специфической форме образовательного многокоординатного пространства, то есть образовательной среды, в которой обучение и инновации становятся стилем жизни.

2.2. Открытые образовательные ресурсы и открытые инновации Важной составляющей современной образовательной среды являются открытые образовательные ресурсы, которые дают широкие возможности небольшим компаниям и некоммерческим организациям наряду с глобальными корпорациями развивать своих людей и иметь доступ к новейшей информации по различным областям знаний. Открытые образовательные ресурсы (ООР) – это обучающие, учебные и научные ресурсы, размещенные в свободном доступе или выпущенные под лицензией, которая разрешает их свободное использование и переработку (например, Creative Commons). ООР включают в себя полные курсы, учебные материалы, модули обучения, учебники, видео, тесты, программное обеспечение, а также любые другие средства, материалы и технологии, использованные для предоставления доступа людей к знаниям.1 Стремление открыть доступ к современным знаниям максимально возможному числу людей вне зависимости от их гражданства и проживания, стало причиной развития открытого образования, принципы которого изложены в Кейптаунской декларации.2 Для расширения использования открытых образовательных ресурсов создан ряд международных и национальных консорциумов, например, OpenCourceWare Consortium, EADTU и др.

Открытые образовательные ресурсы предоставляются через университетские депозитарии, (например, Открытый университет Великобритании), корпоративные каналы (iTunes U, YouTubeEDU и др), сайты проектов, групп и частных лиц.

В России с середины 1990-х годов в рамках государственной программы «Университеты России» была создана научно-образовательная сеть RUNNet.3 которая формировалась как национальная сеть университетов и крупных научных учреждений, что позволило создать единую информационную образовательную среду и обеспечить доступ образовательным учреждениям к российским и мировым научно-образовательным ресурсам.

Развитию открытых образовательных ресурсов также способствует система федеральных образовательных порталов, в которую вошли Федеральный портал «Российское

Atkins D.E., Brown J.S., Hammond A.L. A Review of the Open Educational Resources (OER) Movement:

Achievement, Challenges, and New Opportunities. A report to the William and Rosa Hewlett Foundation, 2007, p.4.

http://capetowndeclaration.org/ www.runnet.ru образование»1 и тематические порталы по областям знаний и направлениям образовательной деятельности.2 В настоящее время «Федеральная система информационно-образовательных ресурсов» (ФСИОР) объединяет основные образовательные Интернет-проекты федерального уровня. Для унификации ООР был разработан стандарт «Метаданные информационных образовательных ресурсов для Интернет-каталогов» с учетом международных стандартов (IMS/LOM). В этом стандарте, в частности, отражен единый подход к рубрикации ресурсов, использующий «четырехмерный» рубрикатор: по уровню образования, по целевой аудитории, по типу ресурсов и по предметной области.3 В большинстве ООР представлены на образовательных сайтах вузов, научноисследовательских институтов, учреждений дополнительного образования, библиотек, издательств, некоммерческих организаций, научно-образовательных интернет-проектов, электронных периодических изданий, сайты информационной поддержки выставок, конференций, конкурсов, олимпиад. Наиболее доступными ООР являются электронные учебники, базы данных, энциклопедии, циклы лекций, виртуальные практикумы и пр.

Открытые образовательные ресурсы стимулируют изменение корпоративных политик и практик в области образования в интересах учащихся и позволяют значительно повысить эффективность образовательного процесса и проведение организационных изменений. Оптимизация использования ООР в рамках корпоративного обучения предполагает решение проблем гибкости и открытости компаний, доступности знаний для заинтересованных лиц, а также технические проблемы совместимости форматов. В контексте особенностей систем управления российскими компаниями также значимой проблемой является обеспечение мотивации сотрудников к активному и ответственному обучению посредством открытых образовательных ресурсов.

Открытые образовательные ресурсы активно используют современные информационные технологии для он-лайн обучения. Одним из популярных моделей электронного обучения на сегодня является МООС (Massive open online course) - массовые открытые онлайн курсы, разработанные для большого числа учащихся. Как правило, обучение по модели МООС включает видео-лекции, он-лайн дискуссии на форуме с участием преподавателей и широкого круга учащихся, выполнения проверочных заданий и www.edu.ru См., например: www.openet.ru СНГ на пути к открытым образовательным ресурсам. Аналитический обзор. Институт ЮНЕСКО по информационным технологиям в образовании, 2011, с. 156 -204.

тестирования.1 Идея данной модели обучения принадлежит Д. Кормье и Б. Алексендеру, а модель электронного обучения разработана С. Доунерсом и Дж. Сименсом.

Современная образовательная среда и развитие дистанционного обучения во многом связывается с использованием обучающих возможностей мобильных технологий.

Мобильное обучение использует такие устройства, как мобильные телефоны, персональные аудио устройства (mp3, mp4 плееры), айпады, планшетные персональные компьютеры и ноутбуки, а также игровые консоли, диктофоны и пр. Мобильное образование требует появления целого спектра новых методов обучения и преподавания. Для эффективного использования возможностей мобильного обучения компаниям необходимо также создать соответствующую сеть и инфраструктуру для соединения мобильных устройств между собой и подключению их в систему корпоративного он-лайн обучения.2 Информационное общество и современные информационные технологии определили развитие открытых инноваций.3 Как отмечалось выше многие компании используют открытые инновации для разработки своей бизнес-стратегии: среди ярких примеров такого подхода можно назвать 3M, датскую страховую компанию AEGON, глобального провайдера IT-услуг HCL Technologies, оборонную компанию Rite-Solutions а также Red Hat - ведущего разработчика программных продуктов на основе Linux Так, например, в 2009 г. компания 3М решила вдохнуть новую жизнь в свой процесс стратегического планирования, имевшего название «Рынки будущего». Ранее над стратегией работала небольшая группа внутренних экспертов, анализировавших глобальные тренды и перспективные рынки. Новый подход заключался в том, чтобы вовлечь в прогнозирование корпоративного будущего широкий круг экспертов. Компания пригласила к участию в разработке стратегии сотрудников подразделений, занимающихся продажами, маркетингом и НИОКР. Работа велась в форме онлайн-конференции «Innovation Live», которая позволила за двухнедельный срок привлечь более 1200 участников из 40 стран и собрать более 700 идей. Итогом работы стало выделение девяти будущих рынков с потенциальным доходом более 10 млрд. долларов.

Психологический эффект такого подхода состоит в том, что он за короткое время повышает осведомленность сотрудников о стратегических целях компании, приверженность персонала и его вовлеченность в реализацию стратегических инициатив.4 Yuan Land Powell. MOOC and Open Education: Implicational for Higher Education// publications.cetis.ac.uk/2013/667 MOTILL: Мобильные технологии в непрерывном обучении: рекомендации / http://www.motill.eu/ Almirall E., Casadesus–Masanell R. Open versus closed innovation: a model of discovery and divergence // Academy of Management Review. 2010. V. 35, Issue 1, pp. 27–47; Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. Пер с анг. М.: Поколение, 2007.

Gast A., Zanini M. The social side of strategy // McKinsey Quarterly, 2012, Issue 2. P. 82-93.

Ярким элементом современной образовательной среды и открытых инноваций является краудсорсинг. В широком смысле под краудсорсингом (crowd – толпа, sourcing – использование) понимается передача определнных производственных функций неопределнному кругу лиц или решение общественно значимых задач силами множества добровольцев, координирующих свою деятельность с помощью информационных технологий. Данное понятие было введено в оборот писателем Дж. Хау в 2006 г., однако само явление возникло гораздо раньше1. Так, например, открытая для свободного редактирования онлайн-энциклопедия «Википедия» - наиболее яркий пример глобального краудсорсинга- с 2001 года создатся добровольцами со всего мира на 285 мировых языках и содержит более 22 миллионов статей, постоянно обновляемых пользователями.

В настоящее время выделяют четыре вида круадсорсинга, существенно различающихся по предоставляемым возможностям для творчества и самореализации.2 Во-первых, краудсорсинг – это способ привлечения добровольцев к крупным проектам, требующим большого объема рутинной работы и не требующая глубокий специализированных знаний (например, разработка трехмерной модели вируса иммунодефицита, предложенная Вашингтонским университетом в качестве игры, и как результат - 127 тысяч пользователей интернета за три недели решили задачу, которую десять лет не могли решить ведущие научные центры мир).

Во-вторых, краудсорсинг позволяет разрабатывать контент для различных сайтов: фото и видеоматериалов, новостных сюжетов, журнальных публикаций и форумов, где знания и креативность приветствуются, но не являются главным условием успеха.

В-третьих, широко используется краудфандинг - помощь в поиске финансовых инвестиций, пожертвований и волонтерской помощи для различных инновационных проектов и трудных жизненных ситуаций.

В-четвертых, в форме краудсорсинга проводятся конкурсы инновационных решений, которые могут предполагать достаточно высокое денежное вознаграждение, требуют высокого профессионализма и разносторонних навыков.

В России одним из первых примеров использования открытых инноваций и краудсорсинга стал проект «Сбербанк-21», реализованный Сбербанком России к своему 170летию в 2011 г. совместно с Фондом общественного мнения и компанией Witology. К обсуждению своего будущего «Сбербанк» привлек почти сто тысяч человек по всему миру.

Хау Дж. Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнеса. М.: «Альпина Паблишер», 2012.

Нестик Т.А. Краудсорсинг как модель управления знаниями: социально-психологические особенности и ограничения // Материалы Международной конференции «Сети, самоорганизация, будущее» (памяти Сергея Петровича Капицы), 29-30 ноября 2012 г., http://www.i-nett.com/2012/11/19/kraudsorsing/ За месяц на площадках «Профессионалы.ру», WikiVote! и Witology было предложено более 2500 идей относительно будущего Сбербанка, России и самого краудсринга. При этом одним из основных результатов проекта его организаторы считают выявление сотен и тысяч талантов, создание своего рода внекорпоративного кадрового резерва для поиска решений проблем, значимых для компании и всего общества.

Таким образом, сегодня в экономике знаний сформировалась образовательная среда, позволяющая отдельным индивидам, сообществам и компаниям не только непрерывно развиваться, но и успешно реализовывать инновации. Возможности этой среды активно используют передовые отечественные и зарубежные компании при выстраивании систем управления знаниями и развития корпоративных талантов.

2.3. Корпоративные образовательная среда и образовательные технологии Образовательная среда компании состоит из тесно связанных друг с другом систем управления знаниями и систем развития персонала. В крупных компаниях система управления знаниями, как правило, включает нескольких основных элементов. Во-первых, это виртуальная корпоративная библиотека, где накапливаются документированные результаты проектов, хранятся регламенты и стандарты, обеспечивается доступ к электронным библиотекам профессиональной литературы и отраслевым журналам. Примеры таких библиотек можно найти в большинстве крупных российских компаний (например, IBS, ТНК-BP, Норильский Никель и многие другие).

Во-вторых, это новостной портал, обеспечивающий информирование сотрудников об изменениях в компании, важных отраслевых событиях, информации о передовом опыте внутри компании и за ее пределами; (например, Schlumberger Hub). Новостной портал является обязательным элементом любой сети интранет, в российских компаниях именно с его создания обычно начинается построение системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Создание новостного портала позволяет повысить удовлетворенность трудом за счет информированности сотрудников, снизить временные и финансовые затраты при реализации изменений за счет снижения сопротивления со стороны сотрудников, снизить издержки за счет использования и тиражирования успешного производственного, коммерческого и управленческого опыта внутри компании.

В-третьих, это электронная поддержка работы проектных групп и практических сообществ. Ее основная задача состоит в том, чтобы повысить эффективность коллективной работы и взаимодействия участников профессиональных сообществ и членов проектных групп или сотрудников структурных подразделений между собой. Подобные системы часто программируются как блоги или как wiki-сообщества, участники которых помогают друг другу в решении проблем, совместно пополняют и редактируют различные тексты с описанием трудных случаев, стандартных алгоритмов и передового опыта (по аналогии с известным интернет-проектом Wikipedia). Среди примеров таких сетей можно назвать Electricite de France Networks, BP Virtual TeamWork, систему блогов в УРАЛСИБ, Talk Gateway в BBC, систему Live Meeting и социальную сеть Spark на корпоративном портале PwC. В компании ОАО «Лукойл» портал, поддерживающий работу сетевых групп включает в себя такие инструменты, как «Банк идей», «Оперативный мониторинг производственной деятельности», «Проведение интерактивных конференций». Здесь разработаны и внедрены специальные функции: автоматический подсчет активности участников, экономического эффекта от деятельности сетевых групп и другие. Преимуществом подобных систем являются развитие горизонтальных связей, ускорение реагирования на запросы внутренних и внешних клиентов, снижение затрат на обеспечение внутренних коммуникации, высвобождение до 10% рабочего времени за счет устранения дублирования документов и унификации процедур проектного взаимодействия, повышение прозрачности хода реализации проектов для руководства.

В-четвертых, важным инструментом управления знаниями в крупных организациях является экспертной поддержки, обеспечивающая гарантированную IT-система оперативную помощь сотрудникам при решении ими производственных задач. Часто такие возможности программируются в виде системы мгновенных сообщений, всплывающих поверх всех окон, открытых пользователем. Доступ к экспертной поддержке может быть представлен в виде виртуального «стола помощи», страницы «часто задаваемые вопросы» и т.п. Примеры таких программ можно найти в зарубежных компаниях (например, Help-desk в HP, Oracle, BP, систему мгновенных сообщений Sametime в PwC и др.). Например, в компании Schlumberger в круглосуточном режиме работает Help Desk - сервисный центр по всем рабочим вопросам компании. Он позволяет ежегодно экономить более 150 млн.

долларов, обеспечивает 95% сокращение времени на разрешение технических вопросов, а также на 75% сокращает время модернизации оборудования.1 Типичным элементом образовательной среды также являются так называемые корпоративные «желтые страницы», предоставляющие пользователям доступ к информации о профессиональном опыте, квалификации, компетенциях, участии в проектах сотрудников компании. Отдельные страницы в интранет могут создаваться не только для отдельных сотрудников, но и для целых проектных групп. Такие страницы могут иметь вид «карты знаний», увязанной с различными структурными подразделениями компании.

Баронов В. Объединяя лучших // ITime. Информационные технологии в ТЭК, 2010, № 1 (11). С. 4-7.

Примеры таких страниц можно найти в British Petroleum (BP Connect), HP и IBM («голубые страницы»), а также в Мировом банке. Системы экспертной поддержки и желтые страницы обеспечивают облегчение поиска экспертов по их профессиональному опыту и компетенциям как среди сотрудников компании, так и за ее пределами, повышение эффективности использования человеческих ресурсов, сокращение простоев на производстве за счет быстрого получения квалифицированной помощи от внутренних экспертов, снижение текучести за счет повышения вовлеченности персонала. Дополнительным преимуществом «желтых страниц» является то, что они позволяют кодифицировать неявные знания компании, так как определить носителя таких знаний гораздо легче, чем классифицировать сами знания.

Образовательная среда компании также основывается на образовательных технологиях, которые применяет компания для развития своих человеческих ресурсов.

Согласно работам В.В. Гузеева, образовательная технология представляет собой комплекс, включающий представление о планируемых результатах обучения, средствах диагностики текущего состояния обучаемых, набора моделей обучения и критериев выбора оптимальной модели для данных конкретных условий1. В модели обучения В.В. Гузеев выделяет два яруса: верхний (методы и формы) относится к дидактике; нижний ярус образуют образовательные техники (средства и приемы), которые в сочетании с личностными особенностями преподавателя является педагогическим искусством.

С конца 80-х годов прошлого века эффективные корпоративные образовательные технологии встроены в систему управления по компетенциям.2 Понятие «компетенция» поразному трактуется различными школами. Доминируют американская и европейская (английская) трактовки понятия «компетенция» 3. В европейской практике под компетенцией понимается описание должностных задач и ожидаемых результатов работы в соответствии с действующими стандартами. В американской практике - описание требований к поведению сотрудника, связанных с достижением ожидаемых результатов в работе. Поэтому в современной российской практике управления по компетенциям интегрированы обе трактовки, применяются одновременно и модели компетенций, и профессиональные стандарты. Несмотря на различия трактовок, под компетенцией понимается описание не Гузеев В.В. Образовательная технология: от приема до философии / М.: Сентябрь, 1996, с. 8.

См., например: Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции at work. Модели максимальной эффективности работы. Пер с анг. М.: HIPPO, 2005; Iles P. Centre of Excellence? Assessment and Development Centers, Management Competence and Human Resource Strategies. British Journal of Management, 1992, 3/2, p. 79 – 90; Sorey J. Human Resource Management. A Critical Text. London: Routledge, 1995.

См.: Thompson J.E., Carter S.. The development of Competence: National Standards for Managers /Corporate Training for Effective Performance. Ed. M. Mulder. Boston, Kluwer Academic Publishers, 1995, p.13 -31.

качеств и способностей, а ожидаемого поведения в контексте особенностей организационной деятельности. Приведем пример описания компетенция «открытость»: открыт общению, внимательно слушает окружающих, проявляет интерес к мнению окружающих;

конструктивно воспринимает обратную связь, меняет свое поведение с ее учетом; открыто высказывает свое мнение, добивается этого от окружающих; принимает изменения и идеи, предложенные другими людьми, побуждает их делиться идеями; делится своими знаниями и опытом с окружающими.

Модель компетенций - это «полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой».1 Наряду с моделями компетенций в образовательном процессе используются профессиональные стандарты, которые могут включать требования к личностно-деловым качествам и описание квалификаций специалистов данной области, описание основных видов деятельности, программы повышения квалификации, правила сертификации уровня квалификации специалистов конкретных профессий, стандарт профессиональной этики и пр.2 В управлении человеческими ресурсами компании применяют следующие компетенции:

корпоративные компетенции или личностные и поведенческие, отражающие требования к поведению всех без исключения категорий человеческих ресурсов и одновременно отражающие ключевые ценности компании (например, корпоративность, ориентация на клиента, честность, открытость, обучаемость, безопасность);

лидерские, или управленческие компетенции, отражающие требования к поведению руководителей и кадрового резерва на замещение управленческих должностных позиций; например, результативность, формирование общего видения, инновационность, мотивация и развитие персонала, принятие решений и другие;

технические или профессиональные компетенции, отражающие требования к поведению представителей определенной профессии и должности; например, геолога, токаря, HR- менеджера.

В российских компаниях модели компетенций разрабатываются с учетом стратегических целей бизнеса, особенностей корпоративной культуры, а также наиболее успешных руководителей, которые служат «ролевыми моделями», образцами профиля См, например: Ветошкина Т.. Роль компетенций в управлении персоналом // http://www.vkaznu.ru/ Профессиональные стандарты как основа подготовки конкурентоспособных работников: Методическое пособие / М.В. Привезенцев, О.Н. Олейникова, А.А. Муравьева и др. – М.: Альфа-М, 2007.

успеха. Так, например, в ОАО «СИБУР - Русские шины» управленческие компетенции оцениваются по таким параметрам, как принятие решений, планирование и организация работы, убедительная коммуникация, командное лидерство, готовность работать в изменяющихся условиях, постоянное совершенствование, ориентация на результат и развитие подчиненных.

Управление по компетенциям дает компаниям четкие ответы на такие ключевые с точки зрения стратегических приоритетов вопросы: какое поведение человеческих ресурсов необходимо для достижения бизнес-целей компании и как посредством действия системы управления человеческими ресурсами гарантированно обеспечить ожидаемое поведение персонала? Основными элементами системы управления по компетенциям являются разработка требований к компетенциям всех ключевых категорий человеческих ресурсов и требований к системе управления; планирование человеческих ресурсов, направленное на обеспечение требуемых компании компетенций; оценка деятельности и потенциала человеческих ресурсов; привязка вознаграждения к результатам оценки с ориентацией на достижении поставленных задач и профессиональное развитие; непрерывное обучение на основе моделей компетенций и профессиональных стандартов; планирование карьеры, с результатами оценки и обучения1. Данный увязывающее перспективы продвижения подход к управлению позволяет корпорации создать оптимальную с точки зрения стратегических приоритетов систему обучения и развития человеческих ресурсов 2.

Компетентностный подход обеспечивает эффективность стратегического обучения человеческих ресурсов, делает процесс обучения планомерным и структурированным.

В результате корпорация получает ясные ответы на вопросы «кого учить?», «чему учить?» и «как учить?» в рамках временного горизонта корпоративной стратегии.3 Технология обучения человеческих ресурсов на основе компетентностного подхода предполагает:

разработку стандартов обучения на основе моделей компетенций и профессиональных стандартов как «эталона» корпоративного обучения4;

разработку модульных программ обучения для различных категорий человеческих ресурсов в соответствии с установленными квалификационными уровнями;

Подробнее см.: Яхонтова Е.С. Инновации и инновационные технологии управления человеческими ресурсами /Инновационные технологии управления человеческими ресурсами. Коллективная монография под ред.

Яхонтовой Е.С. и Корсаковой А.А.. М.: МЭСИ, 2012; Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом.

Учебное пособие. М.: Дело, 2013.

Boyatsis R.E. The Competent Manager. A Model of Effective Performance. NY: John Wiley, 1982.

См., например: Муравьева, А.А., Кузнецова, Ю.Н., Червякова Т.Н. Организация модульного обучения, основанного на компетенциях: Пособие для преподавателей. М.: Альфа-М, 2005; Олейникова, О.Н. и др.

Модульные технологии: проектирование и разработка образовательных программ: учеб. пособие / О. Н.

Олейникова, А.А. Муравьева, Ю.В. Коновалова, Е.В. Сартакова. М.: ИНФРА-М, 2010.

http://i-am-hr.ru/hr/korporativnye-standarty-obucheniya/ оснащение учебных центров современным оборудованием для эффективного обучения;

подготовку преподавателей и методического персонала в соответствии с международными стандартами корпоративного обучения;

разработку полного комплекса методических и контрольно-измерительных материалов в поддержку программ обучения.

Создание корпоративной образовательной среды в поддержку инновационному развитию опирается на выводы исследования компании Lominger о влиянии различных способов на развитие человека.1 Согласно консультантам Lominger, в процентном отношении имеет место следующий вклад способов в развитие человеческих ресурсов: 10% традиционное обучение в виде лекций и семинаров; 20% - обучение от других (подражание авторитетам, наставничество, коучинг, обратная связь); 70% - обучение действием, когда работнику доверяют делать то, чего ранее он не делал.

Таким образом, наибольший вклад в развитие персонала вносят ротации, вовлечение сотрудников в различные проекты и стажировки. Ротации как метод развития предполагают плановое перемещение в работника с одной должности на другую, или существенное изменение его должностных обязанностей. Ротации отличаются по продолжительности (от нескольких часов до нескольких лет); уровню специализации и радикальности изменения содержания работы; по траектории движения (кольцевая, безвозвратная и рокировка). Стажировки предназначены для развития знаний и навыков работников в различных областях деятельности; они могут проходить как в смежном структурном подразделении, на родственном предприятии или в других компаниях.

Одним из менее затратных методов развития является расширение должностных обязанностей работнику и включение в проектные группы.2 Организация и проведение ротаций представляют определенную сложность для компании, зато полученный эффект полностью окупает все инвестиции.

Во многом эффективность развития инновационного потенциала сотрудников зависит от выбора методов обучения, к которым относятся интерактивные лекции и вебинары, конференции, кейс-стади, деловые и ролевые игры, симуляции, различные групповые и индивидуальные упражнения.

Наиболее популярным методом, используемым практически во всех корпоративных программах обучения, является кейс-стади или метод разбора конкретных ситуаций http://ucoach.ru/company_coaching/assessment/lominger_instruments/ Мамфорд А., Голд Дж. Management Development. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегии действий. М.: HIPPO, 2006.

(прецедентов, случаев).1 Прежде всего, кейс-стади способствует развитию аналитических и креативных навыков, или, как заметила О.Г. Смолянинова, «творческого решения проблемы и формирования умения анализа ситуации и принятия решения».2 Кейс разрабатывается на основе реальной ситуации таким образом, что не предусматривает единственно правильного решения проблемы. Работа с кейсами способствует развитию самоанализа, умению использовать теоретические подходы и модели, методы и принципы для решения конкретной ситуации. Групповое решение конкретных ситуаций позволяет также развивать коммуникативные и социальные навыки, навыки командного взаимодействия.

В начале прошлого столетия был разработан еще один эффективный метод обучения

– метод проектов. Его цель состоит в том, чтобы «стимулировать интерес учащихся к определенным проблемам, предполагающим владение определенной суммой знаний и через проектную деятельность, предусматривающим решение этих проблем, умение практически применять полученные знания…».3 В отличие от кейс-стади, метод проектов нацелен одновременно на решение определенной организационной проблемы и получение результата. В середине 20 века Р. Реванс разработал одну из наиболее эффективных образовательных технологий - метод обучения действием. Данный метод предполагает проведение проектно-ориентированных семинаров, в рамках которых работники обмениваются опытом и совместно решают определенную организационную проблему.4 В настоящее время разработаны разновидности данной технологии, например, метод Джека Уэлча Work-out.5 В ряду современных образовательных технологий особое место занимают игровые технологии, базирующиеся на теории игр.6 Наряду с вовлеченностью в процесс и интерактивностью, игровые технологии способствуют позитивному настрою, выходу за рамки привычного образа действий и развитию комплекса навыков, необходимых для инновационной деятельности. В настоящее время арсенал игровых технологий представлен разнообразными ролевыми и деловыми играми, симуляциями.7 Важным условием наличия образовательной среды является применение различных методов групповой работы и развитие соответствующих навыков у широких категорий Маргвелашвили Е. О месте "кейса" в российской бизнес-школе // "Обучение за рубежом" №10, 2000.

Смолянинова О.Г. Дидактические возможности метода case-study в обучении студентов.

Гузеев В.В. Планирование результатов образования и образовательная технология. М.: Народное образование, 2000. – с. 206.

Практика обучения действием. Под ред. М. Педлера. М.: Гардарики, 2000.

См., например: http://www.treko.ru/show_article_1484 Дубина И.Н. Основы теории экономических игр. Учебное пособие. М.:КноРус, 2010; Нейман Дж. Теория игр и экономическое поведение. Пер с анг. М.: Наука,1970; Оуэн Г. Теория игр. Пер с анг. М.: Едиториал УРСС, 2004.

См., например. Орридж М. 75 способов разнообразить ваш тренинг. Сборник подвижных игр и упражнений.

Пер с анг. М.: Hippo, 1996; Орридж М. Другие 75 способов разнообразить ваш тренинг. Второй сборник подвижных игр и упражнений. Пер с анг. М.: Hippo, 1999.



Pages:   || 2 |


Похожие работы:

«Пол Джоанидис Библия секса Текст предоставлен издательством http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=153336 Библия секса / Пол Джоанидис: Эксмо; Москва; 2010 ISBN 978-5-699-44342-0 Аннотация Обновленное и дополненное издание одной...»

«Рис. 1. Проявление исследуемых параметров у разных типов темперамента Е. С. Иванова, В. И. Лупандин ВОЗРАСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЭМОЦИЙ И ЧУВСТВ В настоящее время сведения о такой сфере как эмоции и чувства человека накапливаются, в основном, косвенным путем: 1) при исследо­ вании личности в целом (в тесте Р. Кеттелла факторы А, С, I, О связан...»

«Лекция № 12 Учет движения денежных средств. Учет кассовых операций. План 1. Задачи учета движения денежных средств.2. Права и обязанности кассира.3. Виды и порядок учета приходных кассовых операций.4. Виды и порядок у...»

«АДМИНИСТРАЦИЯ КУРСКОЙ ОБЛАСТИ КОМИТЕТ ПО ТАРИФАМ И ЦЕНАМ КУРСКОЙ ОБЛАСТИ ПРОТОКОЛ заседания Правления комитета по тарифам и ценам Курской области 17 декабря 2013 г. г. Курск № 477478 Председательствующий А.В.Карнаушко Члены Правления: Ступишина Т.В. Чурилина В.Н. Золотухина Г.Н. К...»

«ЕПАРИАЛЬНЫЯ ВЕДОМОСТИ. в ГА Uoiuicaa ираинаетса въ редввдш Эыю|ат1 два равв въ вЪсвдъ. Ц^ва годовону 1 3 |ан1ю п ять рубJr Хи Товсввдъ eaapiiaibRyiB в^ювосте1, врв Товсво! Ссвввар1в. l e i серебронъ съ лересыдков. годъ XVII. 15-го сентября 1896 года. ОТДЪЛЪ ОФФИЩАЛЬНЫИ. Увавъ ЕГО ИМПЕРАТОРСКОГО ВЕЛИЧЕСТВА, САМО­...»

«ISSN 1561 – 5359. Штучний інтелект, 2015, № 1-2 УДК 004.832.23+004.942 А.В. Колчин, А.А. Летичевский, С.В. Потиенко Институт кибернетики имени В.М. Глушкова НАН Украины, Украина Украина, 03680 МСП, г. Киев, просп. Академика Глушкова, 40 СТАТИЧЕСКИЙ МЕТОД УСТРАНЕНИЯ ИЗБЫТОЧНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СВЯЗЕЙ В ПРЕДУСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДОВ ФО...»

«2004 ВЕСТНИК НОВГОРОДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА №29 ББК 801 В.В.Иваницкий ФУНКЦИИ ЯЗЫКА The paper deals with the functions of a language from the point of view of its essence and nature — «language prope...»

«2 СОДЕРЖАНИЕ КЛАССИФИКАЦИЯ ОСТЕОМИЕЛИТА 4 ГЕМАТОГЕННЫЙ ОСТЕОМИЕЛИТ 5 Патогенез острого гематогенного остеомиелита 6 Патологоанатомическая картина острого гематогенного остеомиелита 10 Клиническая картина острого гематогенного остеомиелита 11 Диагностика остр...»

«ГЕРЕЕВА Т.Р. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ АПК В статье рассматриваются вопросы информационно-аналитического обеспечения руководителей предприятия АПК в...»

««ООО НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОМПАНИЯ «ЭТАНОЛ-КОМ» 640000, Курганская обл., г. Курган ул. Дзержинского, 70, стр. 5, стр. 8. Сайт: www.spirtzavod.com, Email: etanolcom@mail.ru Тел.: 8 (3522) 61-91-18, 8 (3522) 41-09-18, 8-912-529-00-31 БИОКОМБИКОРМОВАЯ УСТАНОВКА «Универсал 1 500/20 000»Предварительное коммер...»

«Григорьева Екатерина Вячеславовна СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ РАБОТЫ С ЛЕВОРУКИМИ ДЕТЬМИ: ПРОБЛЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ВОСПИТАНИЯ Адрес статьи: www.gramota.net/materials/1/2009/10-1/15.html Статья опубликована в авторской редакции и отражает точку зрения автора(ов) по рассматриваемому вопросу. Источник Альм...»

«, 28 –7 2014. TOM II Издатель: Secretariat of the Antarctic Treaty Secrtariat du Trait sur l’ Antarctique Secretara del Tratado Antrtico Maip 757, Piso 4 C1006ACI Ciudad Autnoma Buenos Aires Argentina Tel: +54 11...»

«http://piramida.olgakoval.ru П рам да ж нской с лы Ольги 1 Коваль Пирамида женской силы Ольги Коваль http://piramida.olgakoval.ru ЗДРАВСТВУЙТЕ, МОИ ДОРОГИЕ ПРИНЦЕССЫ! Меня зовут Ольга Коваль. Я — женский тренер и консультант по вопросам женственности и отношений. Перед вами — мини-книга «Пирамида женской силы». Это краткое руководство по дос...»

«ЛЕКЦИЯ 24 ПЛОСКИЕ ГРАФЫ 1. Формула Эйлера для плоских графов Определение 44: Плоским графом называется изображение графа на плоскости без самопересечений. Замечание Граф не есть то же самое, что плоский граф. Примерами являются изобр...»

«Energy Technology Perspectives 2015 Mobilising Innovation to Accelerate Climate Action Основные положения Russian translation МЕЖДУНАРОДНОЕ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЕ АГЕНТСТВО В компетенцию МЭА с момента основания и до сегодняшнего дня входят два направления деятельности: поддержка энергетической безопасности стран-членов пут...»

«Предоплатный присоединения ДОГОВОР ПОСТАВКИ № г. Москва ООО «Багетные Поставки», именуемое в дальнейшем «Поставщик», в лице Генерального директора Григорьев Д.Н., действующего на основании Устава, с одной стороны, и лицо, разместившее заказ и присоединившееся к условиям настоящего Договора,...»

«Знать свои права и бороться за них Руководство для цыганских активистов Проект при поддержке Британского Министерства иностранных дел и по делам Содружества © Европейский центр по правам цыган (ERRC). Все права сохраняются. ERRC...»

«Аудиальная демократия: ТатьянаВайзер включение Кандидатфилософскихнаук,доцент неслышимых субъектов философско-социологическогофакультета ИнститутаобщественныхнаукРАНХиГС,прев политическое подавательсоциологическогофакультета и руководительмагистерскойпрограммы«Посообщество литическаяфилософияисоци...»

«ЖИЛИЩНЫЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Принят Государственной Думой 22 декабря 2004 года Одобрен Советом Федерации 24 декабря 2004 года (в ред. Федеральных законов от 31.12.2005 N 199-ФЗ, от 18.12.2006 N 232-ФЗ, от 29.12.2006 N 250-ФЗ, от 29.12.2006 N 251-ФЗ, от 18.10.2007 N 230-ФЗ) Раздел I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Глава...»

«№1 Похудев умнеют Избыточный вес и ожирение в среднем возрасте увеличивает риск нарушения работы памяти и способности нормально мыслить в дальнейшей жизни. Высокий индекс массы тела увеличивает риск слабоумия в зрелом возрасте. Шв...»

«Кажанова З. Н., Ершова Н. Б.СПЕЦИФИКА КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИИ И КАТЕГОРИЗАЦИИ МИРА ПОСРЕДСТВОМ ФРАЗЕОЛОГИЧЕСКИХ ЕДИНИЦ Адрес статьи: www.gramota.net/materials/1/2008/8-2/32.html Статья опубликована в авторской редакции и отражает точку зрения автора(ов) по рассматриваемому вопросу. Источник Альманах соврем...»

«.00.02.« » ИНСТИТУТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ ИМЕНИ ДРАСТАМАТА КАНАЯНА МИНИСТЕРСТВА ОБОРОНЫ РА АРУТЮНЯН АРМЕН РУБИКОВИЧ ПРОБЛЕМЫ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПОЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ НАГОРНО-КАРАБАХСКОЙ РЕСПУБЛИКИ АВТОРЕФЕРАТ Диссертации на соискание ученой степени кандидата...»

«ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ ГОСУДАРСТВА И ПРАВА И.В. Галкин* ЧЕРТЫ МЕНЕДЖЕРИАЛЬНОГО ПРАВИТЕЛЬСТВА В ТРУДАХ БЕНЕДИКТА СПИНОЗЫ Ключевые слова: бюрократия, демократический режим, должностные лица, менеджериальное правительство, общество потребления, политический реализм, при...»

«УДК 619:616.98 КОРОЛЁВ Анатолий Григорьевич, канд. вет. наук, докторант ГНСХБ УААН (г.Киев) ЦЕНТРАЛЬНАЯ БАКТЕРИОЛОГИЧЕСКАЯ СТАНЦИЯ НАРКОМЗЕМА УКРАИНЫ (1922 г.) В статье показана научно-производственная деятельность Центральной бактериологич...»

«УДК 1(37 + 38) Ревко-Линардато Павел Сергеевич Revko-Linardato Pavel Sergeyevich кандидат философских наук, PhD in Philosophy, доцент кафедры 109Б Assistant Professor, Московского авиационного института Moscow Aviation Institute (национального иссле...»

«Г. Н. Левицкий Боковой амиотрофический склероз: Боковой амиотрофический склероз: ко амиотрофический ле лечение и теоретические вопросы Москва 2010 Боковой амиотрофический склероз Содержание Список сокращений...............................»

«Современная гуманитарная академия КАЧЕСТВО ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Под редакцией М.П. Карпенко Москва 2012 УДК 378.01 ББК 74.58 К 30 Качество высшего образования / Под ред. М.П. Карпенко. М.: Изд-во СГУ, 2012. 29...»

«КАРТИРОВАНИЕ И ДИНАМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ДВИЖЕНИЙ ГЛАЗ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА РАБОТЫ НАБЛЮДАТЕЛЯ С ИЗОБРАЖЕНИЯМИ, ПРЕОБРАЗОВАННЫМИ В ВЕЙВЛЕТНОЙ ФИЛЬТРАЦИИ А. Ламминпия, С.В. Пронин, О.В. Защиринская *, С.М. Бауэр * Институт физиологии им. И.П. Павлова РАН, Санкт-Петербург * Санкт-Петербургск...»

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Специальность 38.05.02 Таможенное дело Специализация «Организация таможенного контроля» Уровень специалитета Переутверждена в соответствии с приказом Минобрнауки России от 17.08.2015 № 850 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта высшего образовани...»

«© Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), Modern Research of Social Problems, №9(29), 2013 www.sisp.nkras.ru DOI: 10.12731/2218-7405-2013-9-21 УДК 316.34 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ Муха В.Н., Литовка В.А. В статье рассматриваютс...»








 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.