WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 

«СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БАНКА Второе издание, дополненное и переработанное Монография Москва УДК 336.7(075.8) ББК 65.262.6я73 П22   ...»

Р.В. Пашков, Ю.Н. Юденков

СТРАТЕГИЯ

РАЗВИТИЯ БАНКА

Второе издание, дополненное и переработанное

Монография

Москва

УДК 336.7(075.8)

ББК 65.262.6я73

П22

 

Пашков Р.В.

П22 Стратегия развития банка : монография / Р.В. Пашков,

Ю.Н. Юденков. — 2-е изд., доп. и перераб. — М. : РУСАЙНС,

2015. — 228 с.

ISBN 978-5-4365-0623-4

DOI 10.15216/978-5-4365-0623-4

Настоящая монография посвящена вопросам формирования и реализации стратегии развития банка. Представленная работа затрагивает широкий спектр направлений стратегии развития, включающий стратегическое планирование, SWOT-анализ, контроль и анализ выполнения стратегических планов по направлениям деятельности банка.

Материалы монографии в первую очередь предназначены для сотрудников кредитных организаций, определяющих перспективное развитие кредитной организации как в целом, так и ее отдельных подразделений, а также для бакалавров и магистрантов, для более широкого и качественного изучения курсов «Банковское дело» и «Стратегия развития коммерческого банка» по специальности «Финансы и кредит».

Изучение вопросов монографии может быть полезно для преподавателей и аспирантов экономических специальностей и всех, интересующихся банковским делом в России.

УДК 336.7(075.8) ББК 65.262.6я73 ISBN 978-5-4365-0623-4 © Пашков Р.В., Юденков Ю.Н., 2015 © ООО «РУСАЙНС», 2015 Оглавление ВВЕДЕНИЕ



I. КОНЦЕПТУАЛЬНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ БАНКА

1.1. Стратегия развития как руководящий документ банка................9 

1.2. Концепция банка как система взглядов и представлений в решении стратегических проблем банка

1.3. Видение, миссия и философия банка

II. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ

УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ

2.1. Стратегия развития банка как инструмент банковского стратегического менеджмента

2.1.1. Стратегия развития банка как содержание стратегического менеджмента

2.1.2. Элементы стратегии как стратегии

2.2. Разработка стратегии развития банка

2.2.1. Принципы разработки стратегии развития банка.........46  2.2.2. Содержание Стратегии развития Банка

2.3. Этапы разработки стратегии развития банка

III. SWOT-АНАЛИЗ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА..................59 

3.1. Порядок проведения SWOT-анализа

3.1.1. Примеры SWOT-анализа банка

IV. ВОПРОСЫ СОДЕРЖАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА.84 

4.1. Приоритетные направления развития банка с точки зрения стратегии развития

4.1.1. Привлечение

4.1.2. Размещение

4.1.3. Другие направления услуг.

Развитие банковских услуг

4.2. Альтернативы стратегии развития банка как методы и сценарии

4.2.1. Стратегии как сценарии

4.2.2. Альтернативы – необходимый элемент развития организации

4.2.3. Альтернативы как элемент стратегии

4.2.4. Ограничения стратегии

4.2.5. Стратегия привлечения институционального инвестора

4.2.6. Фондирование за счет иностранной материнской группы

4.2.7. Стратегия премиум-обслуживания

4.2.8. Стратегия кредитования крупного и сверхкрупного бизнеса

4.2.9. Стратегия на генерацию комиссионного дохода........105 4.2.10. Банк как ядро финансово-промышленной группы...105 4.2.11. Сводный анализ

V. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА 109 

5.1. Организационное обеспечение стратегии развития банка......109  5.1.1. Комитет совета директоров по стратегическому развитию

5.1.2. комитет правления по стратегическому развитию.....113 5.1.3. Отдел планирования

5.1.4. Служба внутреннего контроля

5.2. План реализации стратегии развития

5.2.1. Задачи плана реализации

5.2.2. Индикаторы

5.2.3. Пример плана реализации стратегии развития...........121 

5.3. Отчет о реализации стратегии развития

5.3.1. Модели отчета о реализации стратегии развития.......134 5.3.2. Отчет о реализации стратегии развития как форма управленческой отчетности в банке.........135 5.3.3. Показатели отчета о реализации стратегии развития

5.3.4. Пример отчета о выполнении плана реализации стратегии развития

5.3.5. Будущее – стратегический аудит

5.4. Стратегический риск

5.4.1. Определение стратегического риска

5.4.2. Факторы возникновения стратегического риска........143  5.4.3. Необходимость политики «знай своего служащего».144  5.4.4. Оценки стратегического риска

VI. МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ В БАНКЕ

6.1. Управление стратегией развития банка

6.2. Сегментация клиентской базы

6.2.1. Сегментация – клиентский банк

6.2.1.1. Взаимосвязи сегментации

6.2.1.2. Сегментация клиентской базы как элемент стратегии

6.2.2. Сегментация как часть стратегического риска...........162  6.2.2.1. Сегментация как способ организации продаж банковских услуг

6.2.2.2. Сегментация как правильно выстроенное бюджетирование

6.2.3. Типы сегментации

6.2.4. Сегментация банков

6.2.4.1. Сегментация физических лиц

6.2.4.2. Сегментация юридических лиц

6.3. Проблемы и риски реализации стратегии банка

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ГЛОССАРИЙ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение Современным инструментом управления развитием банка в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического планирования. Принятый Федеральный Закон Российской Федерации от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», подстегнул интерес предпринимателей к проблеме формирования стратегии развития их бизнеса, освоению современного инструментария её реализации.

Российские банки стремятся к внедрению современных методов стратегического управления и планирования, ориентации на учет мнений всех заинтересованных сторон, форсированию процесса нововведений, обновлению во всех слагаемых бизнеса, созданию его новой культуры. Специфика современных финансовых рынков, состояния российской банковской системы обусловили чрезвычайную актуальность повышения качества и капитализации российских банков и активного использования ими принципов стратегического менеджмента.

Для успешного развития коммерческих банков России необходимы, по крайней мере, два фактора: проведение четкой линии государственной экономической политики, включая законодательное регулирование их деятельности, и выработка на уровне самих банков адекватной существующим рыночным условиям стратегии, позволяющей коммерческому банку формировать и максимально использовать свои конкурентные преимущества.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив банка, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Стратегическое планирование строится на основе гибких экспертных решений, ранжировании стратегических задач и представляет собой управление, применяющиеся в условиях нестабильности и динамичности развития внешней среды.

Основной целью настоящей работы является рассмотрение содержания Стратегии развития Банка как таковой и процедур контроля над ее реализацией. За пределами настоящей работы оставлены способы количественного планирования Стратегии развития (например, на основе системы сбалансированных показателей).

Главной мыслью всей работы является постулат, который гласит: «Стратегия развития Банка выступает инструментом управления банка, являясь содержанием и одной из составляющих банковского стратегического менеджмента». Инструментальный подход к рассмотрению Стратегии развития банка в настоящей работе является определяющим.

Актуальным является вопрос разработки Стратегии развития для любого российского банка, находящегося в условиях постоянно нарастающей конкуренции и нестабильной внешней среды развития.





В настоящее время Стратегия развития перестала уже быть формальным документом, написанной только для того, чтобы пройти проверку Банка России. Сейчас Стратегия развития для подавляющего числа банков реального рынка является руководящим программным документом, процессу разработки которого уделяется самое пристальное внимание со стороны руководства банков.

Актуальность этого вопроса определяется переходом российской банковской системы от периода развития банковских технологий к периоду технологий взаимодействия с клиентами. Приоритетом здесь становится уже не внедрение новых услуг, как на предыдущем этапе, а умение выстроить наиболее выигрышную стратегию их продаж.

Благодаря условиям финансово-кредитной глобализации особую важность приобретает стратегическое планирование, учитывая многократный рост скоростей движения финансовых потоков, спрос субъектов экономики на современные и качественные финансовые продукты.

Традиционные способы определения эффективности банковского бизнеса постепенно заменяются новыми, которые в большей степени соответствуют тенденциям нынешнего развития мировой экономики и способны обеспечить в будущем конкурентные преимущества банковским учреждениям, в частности и экономике страны в целом. Рост конкуренции в рамках банковской системы страны и ее интеграция в мировое финансовое пространство диктуют необходимость укрепления ресурсных позиций отечественных банков с целью удержания первенства в сфере банковских услуг.

Исходя из этого, особого внимания заслуживают разработки финансовых стратегий развития банковских учреждений с целью повышения конкурентоспособности отечественного банковского бизнеса и обеспечения его адекватности потребностям развития экономики.

Следствием этих процессов стала существенная трансформация деятельности коммерческих банков. Она выразилась, в первую очередь, в существенном расширении сфер и масштабов банковской деятельности, значительном обострении борьбы между конкурентами на рынке банковских услуг, универсализации деятельности коммерческих банков. Банки как основные субъекты финансово-кредитных отношений предопределяют успешное функционирование всей экономики, а повышение их эффективности, стимулируемое конкуренцией, является мощным ресурсом экономического роста.

В современных условиях приоритетом для каждого коммерческого банка становится разработка комплексных программ развития, в которых решаются задачи организационной перестройки, внедрения оптимальных схем управления, соответствующих международным стандартам банковской деятельности, а также современных форм банковского сервиса. Важным моментом является необходимость централизации процессов модернизации деятельности банка с целью обеспечения соответствия реформирования отдельных функциональных подразделений общей стратегии развития банка. Поэтому так важно обеспечивать четкое отражение среднесрочных и перспективных целей развития банка, соответствующих экономической ситуации долгосрочных программ, в стратегии развития банка.

В ходе исследования авторы стремились решить следующие задачи:

1. Представить стратегию развития как комплексный руководящий программный документ для стратегического менеджмента банка.

2. Дать описание современным методическим инструментам построения стратегии, в частности, методику SWOT- анализа. Сейчас SWOT-анализ является неотъемлемый элементом любой Стратегии развития банка, позволяя оценить внутреннюю и внешнюю среду Банка.

3. Отразить в Стратегии альтернативность моделей развития, которая зависит от изменения устойчивости и конкурентоспособности банка, и это не просто необходимость, а условие выживания любого банка как кредитной организации на рынке финансовых услуг.

4. Доказать необходимость текущего и последующего контроля реализации Стратегии развития, реализуемого постоянным мониторингом процесса достижения стратегических целей банка. Внутренний контроль и аудит не только формальное требование Банка России, но и процедура обеспечения эффективности внутрибанковских процессов.

Данная монография является результатом многолетних исследований авторов, поэтому её содержание часто по тексту представляется именно как результат исследования.

I. КОНЦЕПТУАЛЬНОМЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ БАНКА

1.1. Стратегия развития как руководящий документ банка Предмет исследования В данной работе предметом исследования является Стратегия развития как руководящий документ Банка, обрисовывающий перспективу его деятельности на определенный период. В таком разрезе Стратегия развития Банка оценивается исходя из степени формализованности и отражения всех необходимых конструктивных элементов в ней.

Таким образом, Стратегия развития является системой взглядов и концепций руководства Банка на перспективу деятельности банка.

Оценка предмета исследования.

Данное исследование рассматривает Стратегию развития как правовой документ внутренней нормативной базы Банка. Формирование такого документа является результатом синтеза знаний, методов и обобщением результатов системного дедуктивного анализа Стратегии развития банка. Авторы стремились не перегружать содержание монографии сложными математическими выкладками и моделями.

Объект исследования В данной работе объектом исследования является Стратегия развития как один из базовых документов Банка в сфере стратегического планирования деятельности Банка. Стратегия развития позволяет рассматривать банк как статическую систему и одновременно как динамическую, зависящую от индикаторов внешней среды.

Цели, заявленные в Стратегии развития, позволяют оценить масштаб и прозрачность бизнеса банка как такового. Требования прозрачности выступают одним из главных при оценке банков Банком России.

Степень разработанности проблемы Вопросы совершенствования работы банков, внедрения современных инструментов и механизмов стратегического планирования в деятельность банка, систем инновационного банковского менеджмента находятся в центре внимания российских и зарубежных исследователей. Вопросам исследования неопределенности в теории стратегического планирования в коммерческом банке посвящены работы российских ученых и практиков, в числе которых: И.А. Бланк, В.И. Бариленко, Н.И. Валенцева, Е.Б. Герасимова, В.М. Гранатуров, В.В. Дик, Н.Е. Егорова, И.А. Киселева, О.И. Лаврушина, М.В. Мельник, А.И. Уринцов и др. Особенности стратегических рисков присущих банковскому сектору освещаются в трудах Т.П. Барановской, А.М. Дуброва, А.А. Емельянова, Б.А. Лагоши, А.В. Мельникова, И.В. Пантиной, Е.Ю. Хрусталева. Основные зарубежные публикации о проблемах стратегического планирования в коммерческих банках связаны с именем Ф. Найта. Среди зарубежных авторов следует выделить работы Э. Альтмана, Т. Коха, Э. Кэрри, П. Надлера, Дж. Пикфорда, Р.

Стульца, Н. Тэрнбулла.

В целом теоретические основы стратегического планирования в коммерческом банке проработаны, однако наблюдается дефицит методических материалов по совершенствованию системы стратегического планирования и формированию в банке Стратегии развития.

Определяющий подход Определяющим подходом исследования является инструментальный, т.е. взгляд на Стратегию развития как инструментальную составляющую деятельности менеджмента Банка, а с другой стороны как на руководящий программный документ для целей стратегического менеджмента Банка. Инструментальный подход позволяет раскрыть Стратегию развития банка как целостный документ, содержащий приоритетные направления деятельности банка.

Ядром инструментального подхода является положение о том, что Стратегия развития выступает прикладным документом, прагматической составляющей будущего банка, формализованной программой его деятельности на перспективу. Прагматической является перспектива как отношение Стратегии развития к действительности, а когнитивной – как несущей формализованное знание о деятельности банка.

Методологическая база исследования Методология исследования основана на сочетании системного подхода и логического метода дедукции. Системный подход позволяет представить объект исследования целостно, как динамическую систему, зависимую от изменения условий внешней среды. Системный подход последовательно раскрывает объект как совокупность составных частей, определенным образом взаимодействующих между собой через систему взаимосвязей развития. Именно системный подход помещает объект в среду, влияющую на него через переменные.

Логический метод дедукции идет от общего к частному, анализируя объект как сочетание общего, частного и особенного как банковской системы России, так и конкретного банка в частности. Данный логический метод представляет собой один из главных методов формальной логики. Применение данного метода в настоящем исследовании представило Стратегию развития как общее дело банковского бизнеса как такового, особенно российской банковской системы, и частное дело конкретного банка.

Нормативная база исследования Нормативную базу исследования сформировали Федеральный закон «О банках и банковской деятельности», Федеральный Закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации» а также другие законодательные и нормативные акты Российской Федерации и Банка России, инструкции, которые регулируют отношения в области банковского дела и стратегического планирования.

Информационная база исследования.

Информационная база, на которую опиралось проведение исследований организации процесса стратегического планирования, а точнее анализа и оценки его эффективности, – бухгалтерская отчетность ряда банков и внутренняя банковская документация.

Сравнение аналогов исследования В любом российском коммерческом банке должна быть принята

Стратегия развития на перспективу. Этого прямо требует действующее банковское законодательство, включая такие документы Банка России как:

1. УКАЗАНИЕ Банка России от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «ОБ

ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ БАНКОВ».

2. ПИСЬМО Банка России от 7 февраля 2007 г. № 11-Т «О ПЕРЕЧНЕ ВОПРОСОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ КРЕДИТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ».

3. ПИСЬМО Банка России от 13 сентября 2005 г. № 119-Т О

«СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДАХ К ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ».

Что касается других стран, в них Стратегия развития также очень часто выступает определяющим документом стратегического планирования в банке. Иногда она заменяется на так называемый «Взгляд» или «Визию». Отметим, что горизонт планирования в «Визии» гораздо больше, чем у российских банков, он может достигать 10лет. Этот тренд идет из государственного сектора экономики разных стран и правительственных установлений, который ранее реализовывался только на правительственном уровне в разных государствах.

Достаточно часто Стратегии развития Банка дополняется в зарубежных банках Глобальным финансовым планом развития, содержащим детальные количественные показатели развития любого банка.

Особенно это развито в международных финансовых группах, имеющих банки в разных регионах мира. Аналогом такого плана в российских банках является бизнес-план Банка. Нельзя не отметить и наличие таких документов, как «Политика в такой-то области», определяющая стратегию того или иного глобального банка в какой-то области.

Качественные критерии оценки Стратегии развития

В настоящем исследовании применяются, прежде всего, качественные критерии оценки Стратегии развития, а именно:

1. Отражен ли в Стратегии развития Банка инструментальный подход? Стратегия развития Банка должна быть инструментом управления Банка, позволяющим менеджменту Банка решать поставленные владельцами Банка задачи.

2. Соответствует ли Стратегия развития Банка требованиям действующего банковского законодательства России? Стратегия развития Банка должна удовлетворять нормативным требованиям законодательства и не допускать условий для правового риска деятельности Банка.

3. Содержатся ли результаты SWOT-анализа в Стратегии развития Банка? SWOT-анализ позволяет оценить банк как систему, состоящую из сильных и слабых сторон. Отсутствие SWOT-анализа существенно повышает стратегический риск деятельности Банка.

4. Включены ли приоритетные для банка направления деятельности в Стратегию развития Банка? Данные направления должны позволять выбрать банку флагманские продукты.

5. Представлены ли альтернативные модели развития в Стратегии развития Банка? Индикаторы внешней среды задают вариативность моделей развития банка, и это обязательно должно отражаться в Стратегии развития Банка. Важнейшим условием реализации Стратегии развития Банка являются альтернативы.

6. Предусмотрены ли в Банке механизмы контроля над реализацией Стратегии развития Банка? Менеджмент Банка и стоящий над ним Совет директоров должны контролировать ход выполнения целей Стратегии развития банка как ключевых индикаторов развития Банка.

Предложения по совершенствованию.

В основе качественной оценки лежат следующие принципы, которым должна соответствовать стратегия Банка:

соответствие стратегических задач и стратегических целей Банка основным нормативно-правовым актам, регулирующим его деятельность;

соответствие Стратегии развития Банка инновационному, а также социально-ориентированному типу развития экономики России, определенному в Концепции социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 г. в долгосрочной перспективе (далее – Концепция-2020);

соответствие Стратегии задачам, сформулированным в посланиях Президента Российской Федерации Федеральному Собранию;

соответствие Стратегии положениям Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 г. ;

координация Стратегии и государственной инвестиционной политики и программ развития отраслей и регионов Российской Федерации;

соответствие Стратегии современным методам в области стратегического и корпоративного управления;

использование прогрессивного опыта зарубежных институтов развития по модернизации экономики и стимулированию экономического роста.

Принимая во внимание результаты исследования, авторы предлагают:

Во-первых, рассматривать Стратегию развития банка не как чисто формальный документ, а как рабочую программу деятельности банка на перспективу, определяющую матрицу целей и задач для менеджмента в разрезе персональной ответственности за выполнение. В настоящей работе реализован инструментальный подход к Стратегии развития Банка.

Во-вторых, обязательным элементом любой Стратегии развития российского банка должны быть SWOT-анализ для анализа сильных и, соответственно, слабых сторон банка как кредитной организации. Такой анализ требует проводить и действующее банковское законодательство России. Модели SWOT-анализа предложены в настоящей работе.

В-третьих, приоритетность направлений деятельности Банка, отраженная в Стратегии развития Банка, должна позволять выделять на основе этого флагманские продукты в продуктовой линейке Банка.

Данное исследование рассматривает типовые направления деятельности банка, которые могут быть предложены как приоритетные.

В-четвертых, усилить контроль реализации Стратегии развития в российских банках, рассматривая его как часть процедуры подготовки управленческой отчетности и проведения контроля. Механизмы такого контроля должны быть конкретными и включать реальное информирование Совета директоров о положении дел в Банке. Данный контроль, по мнению Банка России, существенно уменьшает стратегический риск деятельности Банка. В настоящей работе такой механизм предложен.

1.2. Концепция банка как система взглядов и представлений в решении стратегических проблем банка Значимость обеспечения надежности коммерческого банка и необходимость формирования комплексного подхода к управлению рисками в коммерческих банках с учетом российской специфики и современных тенденций ведения банковского бизнеса определяет актуальность проблематики, затрагивающей видение банками своего место в национальной экономике, т. е. формирование банками своих концепций развития. Однако вопрос о концепции банка остается вне поля стратегов российских банков, также как и самого Банка России. Банк России оценивает банки только по набору формальных показателей.

Концепция банка – система взглядов и представлений о главной идее банка, философии его развития.

Можно с полным правом сказать, что концепции банка в нормативном регулировании Банка России не уделяется никакого внимания.

(Более того, Банк России в своих и текущих документах такое явление

– как «концепция развития коммерческого банка» не замечает). Если стратегия развития банка хотя бы хоть как-то затрагивается, то про концепцию банка тишина.

Не затрагивается вопрос и о бизнес-моделях банков в России, что на них влияет, как и на концепцию банка. Не просматривается какой-либо зависимости для Банка России выбора концепции и бизнесмодели для ого или иного банка. Этим вопросам в принципе не уделяется какое-либо внимание1.

За последние два года было сделано несколько шагов к формированию банковской концепции «снизу» от собственников и менеджмента банков. Такие подвижки вызваны стремительному внедрению интернет технологий, нарастающему прессингу регулятора и увеличивающейся неопределенности в кредитно-финансовом бизнесе. БанковСледует отметить, что для собственного развития Банк России применяет концептуальный подход. Например – Концепция развития платежной системы Банка России на период до 2015 года. Концепция предназначена для планирования и координации деятельности структурных подразделений Банка России, консолидации усилий и ресурсов Банка России с учетом его полномочий и опыта в области платежных систем и расчетов в целях дальнейшего развития платежной системы Банка России, предусматривающего создание отвечающей современным требованиям единой, универсальной, централизованной на федеральном уровне системы расчетов для проведения срочных и несрочных платежей.

ская концепция является гибким инструментов, способствующим развитию банка и более эффективному установлению иерархии целей2.

Научно-обоснованное развитие требует осмысленного подхода к решению проблем, существующих в кредитно-банковском бизнесе.

Долгосрочный план развития любой кредитной организации должен предполагать наличие концепции развития, содержащей стратегии, т. е.

совокупность принципиальных направлений долгосрочного развития.

Главное назначение концепции – служить основой для принятия как краткосрочных, так и долгосрочных решений. Отсюда следует, что концепция не является ни планом, ни программой, ни прогнозом будущих действий. Одной из главных задач концепции является решение проблем кредитной организации как системы. Поэтому цели и определяемые ими пути развития должны быть ориентированы на решение выявленных проблем развития. Исходя из этого, концепция банковского развития позволяет обеспечить единство решений, ориентируя их на повышение эффективности работы системы в целом. Когда собственники (акционеры) и высший менеджмент банка находит решение заложенных в концепции проблем, или изменяется их характер, возникает необходимость в создании новой концепции.

Под проблемой понимается не просто нехватка или избыток какого-либо ресурса, но систематически воспроизводящаяся диспропорция между различными аспектами развития. При устойчивом развитии банка на каждом новом этапе той или иной диспропорции возникает необходимость во внешнем корректирующем воздействии или в координации усилий всех элементов системы по устранению дисбаланса.

К важнейшим типам проблем можно отнести:

1. Несоответствие в требованиях к развитию банка как элемента кредитно-финансовой системы и как целостной самостоятельной подсистемы. Проблема возникает тогда, когда внешние цели, задаваемые КОНЦЕПЦИЯ БАНКА – Система взглядов и подходов, содержащая конструктивные принципы относительно направлений, путей, способов и методов обеспечения главной идеи перспективного развития деятельности банка. (Энциклопедия рынка: Многотом. пятияз. слов. -справ. – М., 1994. – Т. 1) Целевая функция концепции банка – практическое осуществление замысла, руководящей установки по повышению полезного эффекта деятельности банка, расширению его функций, перечня предоставляемых клиентам услуг, увеличению числа и качества банковских операций, росту влияния на позитивные изменения в финансово-кредитной сфере. Концепция банка принимается руководящими органами и реализуется всем персоналом; инструмент осуществления – конкретный персонифицированный план мероприятий (мер). (Энциклопедия рынка: Многотом. пятияз. слов.-справ. – М., 1994. – Т. 1 вышестоящим уровнем управления, вступают в противоречие с целями и потребностями нижестоящей системы.

2. Диспропорции между отдельными функциональными подсистемами, затрудняющие исполнение основных целей системы. Например, недостаточная развитость информационной системы в банке или в регионе не позволяет обслуживать клиентов и решать задачи бюджетирования с необходимой оперативностью.

3. Диспропорции внутри подсистем, затрудняющие реализацию функций отдельных подсистем. Например, из-за очень малой доли остатков расчетных счетов в обязательствах и высокой доли кредитов корпоративному сектору банк в целом работает недостаточно эффективно и будет в ближайшем будущем проблемы с ликвидностью.

4. Несоответствие масштаба, качества и сложности организационных структур системы масштабам или качеству ее развития. Если первые три проблемы можно отнести к разряду технических, имеющих решение в виде поддержания необходимых пропорций между функциональными подсистемами в рамках определенных безопасных параметров, то четвертая проблема существенно сложнее для выявления и нахождения ее решения. Она возникает в процессе развития системы, когда старые объекты инфраструктуры и организации не удовлетворяют возросшим потребностям.

ТИПЫ БАНКОВ

Для концепции банка очень большое значение имеет то, какой банк перед нами, какой направленности в операциях.

По доле операций в балансе банки можно разделить на:

Инвестиционный банк – для такого банка приоритетом являются операции с ценными бумагами и все связанные с этим услуги, также проектное финансирование, хотя это и не главное, Корпоративный – основной доход генерируют классические операции с юридическими лицами, Розничный – банк сосредоточен на обслуживании розничный клиентов, это не значит, что только ритейл, но он играет определяющую роль в жизни банка.

По представленности операций банки можно разделить на:

Универсальный – банк предлагает весь спектр банковских услуг с упором на какое-то направление или без такового, Монолайнер – банк развивает только одну какую то услугу, делая на нее ставку в продуктовой линейке.

По охвату территории банки делятся на:

Международный – присутствует не только в России, но и в других странах, Федеральный – банк представлен в более чем половине субъектов России, Региональный – банк работает только на территории одного или нескольких регионов.

По доле рыночных операций банки делятся на:

Рыночный – банк присутствует на открытом рынке, привлекая любых клиентов на обслуживание, Кэптивный – банк выступает ядром финансовопромышленной группы, обслуживания преимущественно ее интересы.

КОНЦЕПЦИЯ БАНКА И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Концепцию банка можно сформулировать как систему взглядов и представлений менеджмента банка о направлении развития банка, его брендировании, акценте на основных операциях, развитии сотрудничества с другими игроками на финансовых рынках и в целом позиционировании в обществе и государстве. Если бизнес-модель это поток основных операций банка с точки зрения генерирования финансовой прибыли. То концепция это более широкое понятие.

Концепция может включать много элементов, в том числе (Структуру и взаимосвязь элементов концепции банка см. на рис.

1.1.):

– Философия банка – это особый взгляд банка в окружающий мир, в котором банк формирует и формулирует свою позицию как части кредитной-финансовой сферы национальной экономики, обозначает свою принадлежность к банковской системе и создает корпоративную культуру у сотрудников, сплачивая их вместе;

– Стратегия развития банка – как план развитии в будущем на перспективу;

– Бизнес-модель банка – соотношение основных поток в банке с точки зрения генерирования прибыли;

– Маркетинговая политика – позиционирование банка на рынке банковских услуг.

–  –  –

Рис. 1.1. Структура и взаимосвязь элементов концепции банка

ВИДЫ КОНЦЕПЦИЙ БАНКА

Помимо концепции банка существует еще и более частные концепции развития отдельных направлений банка (см. рис. 1.2).

Рассмотрим их:

Концепция безопасности – система взглядов на обеспечение безопасного и устойчивого развития банка как кредитно-финансового учреждения.

Концепция управления капиталом – система взглядов на выстраивание инструментов управления капиталом для обеспечения устойчивости банка.

Концепция маркетинга – система взглядов на продвижение услуг банка в банковской сфере, Концепция внутреннего контроля – система взглядов на функционирование в будущем и развитие системы внутреннего контроля на основе риск-ориентированного подхода.

–  –  –

Рис. 1.2 Частные концепции банка, формируемые по направлениям деятельности

КОНЦЕПЦИИ БАНКА

Среди концепций банка можно выделить следующие.

Банк будущего – здесь основной упор на развитие IT-платформы банка и, в частности, сервисов дистанционного банковского обслуживания, банкоматной сети, облачных технологий (см. рис. 1.3).

Клиентский банк – главный акцент на оптимизации бизнеспроцессов для комфортного обслуживания клиентов, такой банк провозглашает главным направлением совершенствования клиентоориентированность всеми возможными способами (см. рис. 1.4) Инвестиционный банк реальной экономики – развитие инвестиционных услуг для всех секторов экономики во всех сегментах банковского рынка (см. рис. 1.5).

Технологии рассматриваются как прорыв в мир будущего

–  –  –

Рис. 1.5. Инвестиционный банк национальной экономики Первичная концепция стратегического управления В начале 1970-х годов известный теоретик и практик стратегического планирования и управления, американец русского происхождения Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей в области организационных структур управления, которые можно интерпретировать как теорию организационного потенциала.

Он выделил два основных подхода к формированию организационных структур. Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов. При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, так и в условиях изменяющейся внешней среды.

Основной задачей руководства современной организации является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших тезисов динамического подхода – это существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей, поведением компании и ее внутренней организацией. Об этом говорит и Альфред Чандлер, американский специалист по истории экономики. Чандлер утверждает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее – к изменению ее организационных характеристик (организационного потенциала) и, в конечном счете, – к преобразованию организационной структуры.

Функциональные и дивизиональные структуры наиболее эффективны в условиях стабильных внешних связей, а в случае изменяющейся внешней среды более актуальными являются матричные структуры. Поведение современных организаций можно структурировать по трем стратегическим направлениям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вид структуры.

Организационный потенциал – это сложный набор взаимосвязанных элементов составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы.

Таким образом, теория организационного потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии в свою очередь вызывает изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекватное изменение организационной структуры.

Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским3. ПриростИ. Ансофф «Стратегическое управление»: Экономика; Москва; 1989.

Игорь Ансофф – почётный профессор международного университета в Сан-Диего.

Опубликовал ряд фундаментальных работ в области стратегического планирования: «Стратегия корпораций» (Нью-Йорк, 1965), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (Нью-Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью-Йорк, 1979), десятки посвящённых названной проблеме статей в ведущих американских журналах.

ный тип – это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения. Предпринимательский тип – это целенаправленное стремление к изменениям, гарантирующим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

Также в произведениях этого автора выделяются два вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент.

Деятельность по стратегическому менеджменту непосредственно связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые помогают ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.

Первый конечный результат стратегического управления – это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.

Второй конечный результат – структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

В отличие от стратегического управления организации, которое предназначено для обеспечения стртаегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ее конкретных тактических целей.

Менеджеры, которые занимаются стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент – превращение потенциала в реальную прибыль. Конечный результат оперативного управления – это реализация продуктов-товаров организации ее клиентампотребителям за конкретные цены.

Концепция развития Целью создания концепции развития является создание механизмов управления, которые должны гибко реагировать на возможные изменения ситуации в кредитно-финансовой сфере, то есть стратегия должна адаптировать развитие к внешним изменениям. Внутренние процессы должны ориентироваться на цели концепции, а не на решение текущих местных задач. Для реализации концепции выделяются определенные этапы развития и специфические задачи с точки зрения создания необходимых предпосылок для дальнейшего развития. Концепция должна быть ориентирована не на простое наращивание потребления ресурсов, но и на повышение эффективности использования существующего потенциала.

Можно выделить четыре основных этапа создания концепции развития.

Анализ проблем:

– выявление системных диспропорций и вызывающих их факторов;

– анализ механизмов возникновения и воспроизводства диспропорций;

– установление связей и взаимозависимостей между проблемами отдельных подразделений банка;

– выявление ключевых проблем, деление проблем на внешние, характерные для всей страны, и внутренние, присущие только данной конкретной территории;

– сформулировать границы возможного вмешательства регулятора для решения возникших проблем;

– определить факторы, воздействуя на которые можно разрешить проблемы;

– установить время, необходимое для решения той или иной проблемы.

Формулирование целей и стратегий:

– на основе произведенного анализа внутренних проблем производится формирование множества целей развития;

– осуществляется проверка сформулированных целей на предмет непротиворечивости друг другу, а также целям развития вышестоящих уровней;

– производится выработка максимального числа направлений, на которых возможно достижение поставленных целей;

– осуществляется анализ альтернативных источников ресурсов, хозяйственных рычагов, структурных сдвигов, экономических и иных стимулов и. д., их возможное комбинирование и последовательность использования для достижения целей;

Общая цель данного этапа – выделение наиболее существенных мер и обеспечение достаточной концентрации ресурсов на приоритетных направлениях, предотвращая их распыление.

Оценка возможных последствий

На данном этапе производится анализ стратегий с позиции:

– достижения ранее сформулированных целей;

– изменения состояния решаемых проблем территории;

– возможного возникновения новых проблем и обострения существующих.

Оценка последствий предполагает выявление возможной реакции всех элементов системы данного уровня на оказываемые стратегические воздействия. Данный процесс может быть оптимизирован с помощью всестороннего моделирования последствий реализации различных стратегий. При моделировании ситуации целесообразно учитывать возможную реакцию не только внутренних элементов системы, но и возможную реакцию регулятора. Если оценка показывает, что сформулированные цели недостижимы, нужно уточнить поставленные цели, решаемые проблемы, изменить стратегии или изменить сроки достижения поставленных целей. В результате из множества допустимых стратегий отбираются только те, которые удовлетворяют целям по качеству последствий.

1.3. Видение, миссия и философия банка Председатель Lloyds Bank Брайан Питмен определил стратегию как «четкую направленность и трудный выбор», подтверждая, что в стратегии важна и необходима направленность, которая может выражаться «центральной идеей» и требует действий (процесса), связанных с выбором направлений деятельности и наполнением «центральной идеи».

Видение и миссия, на первый взгляд, – аналогичные друг другу понятия, но видение банка отличается от миссии тем, что дает четкое представление о новых видах деятельности, целях, перспективах и отвечает на вопрос: «Какими нам стать в будущем?». Персонал банка, осознающий конечную цель, всегда будет без лишних вопросов с энтузиазмом, вдохновением и пониманием общего дела относиться к своей работе.

Провозглашение видения гарантирует наличие высоких целей и всех моральных ценностей, принятых в современном обществе, определяет четкие характеристики организации в будущем. Таким образом, это заманчивый конечный образ организации в будущем.

Цель деятельности банка определяет значение его работы и философию. Как следствие, это влияет на формирование ценностей, морали и принципов работы банка. Миссия «для внутреннего использования» воспроизводит главные цели, задачи и принципы банковской деятельности, включая взаимоотношения со всем окружением, а это клиенты, акционеры, партнеры, местные органы управления и СМИ.

Все сотрудники банка должны вынести для себя важное при ответе на вопрос, для кого и что мы предлагаем, существуя на рынке.

Цель существования или миссия Банка (во втором варианте трактовки) заключается в определении основного направления деятельности, которое проявляется как главное основание для появления Банка на рынке финансовых услуг и отражает его ценные качества и принципы.

Не нужно смешивать понятия видения и миссии, так как именно видение организовывает и объединяет людей, поясняет им смысл всех новшеств и помогает персоналу адаптироваться ко всем изменениям.

Видение банка заставляет сотрудников испытывать гордость за уже достигнутые результаты и позитивные перемены, при этом дает силы и энергию идти к новым заявленным целям и оставаться им верным. Ни одна организация не станет успешной, если она остановится в своем развитии, поэтому именно видение дает толчок для творческих идей и внушает желание приблизить день осуществления всех задуманных нововведений.

Как правило, видение – это детальный план внутренней организации деятельности банка, который составляется коллективно из мельчайших деталей, при участии ведущих специалистов, руководящих сотрудников и, конечно, собственников. Можно даже сказать, что видение – это мечта, которую нужно воплощать в жизнь. При составлении видения крайне значим профессиональный уровень каждого участника этого процесса, а также важно создать группу единомышленников, которые хорошо знакомы с принципами работы бизнеса, банковской системы и связанных с нею отраслями. Кроме этого, людям, разрабатывающим видение банка, нужно уметь работать с клиентами, персоналом и конкурентами.

Некоторые банки идут по пути составления одного стратегического документа – концепции развития. Этот документ охватывает видение, миссию, философию, стратегии развития банка и главные организационные позиции его деятельности.

Именно основой стратегического анализа, способом оценивания правильности выбранной стратегии в развитии компании и выступают миссия и видение на каждом из этапов становления компании:

Выражение миссии и видения банка, установление первоочередных целей бизнеса.

Конкретизация основных целей по количественным показателям: рыночным, финансовым, по развитию персонала, по внедрению технологий.

Стратегический анализ заключается во внешнем и внутреннем анализах, а также инструментах. Внешний анализ – конкурентные причины успеха, нужды клиентов, окружающая среда, возможные угрозы. Внутренний анализ – свойства внутренних процессов, отличительные особенности и слабости. Инструменты – SWOT-анализ, PEST оргдиагностика и др.

Разработка банковской финансовой модели и критериев оценки. Моделирование сравнения между собой стратегических альтернатив.

Формулирование стратегических альтернатив.

Выбор наиболее оптимальной стратегии, ее утверждение.

Философию Банка можно понимать как перечень этических ценностей, которые Банк разделяет и которым будет добровольно следовать в отношениях с участниками, сотрудниками, партнерами, регулирующими органами и другими связанными с его деятельностью лицами.

Список правил, составляющих философию Банка4:

Банк старается следовать самым высоким образцам сервисного обслуживания, оберегает личные интересы клиентов, дает гарантии сохранения конфиденциальности.

Банк следует государственным законам, этическим нормам гражданского общества и правилам ведения бизнеса, выполняя при этом все данные обязательства с сохранением должного уровня собственной репутации.

Банк ведет свою деятельность в полной зависимости от интересов клиентов и соблюдает нейтралитет во взаимоотношениях с финансово-промышленными группами, политическими партиями и объединениями.

Банк ведет развитие новых направлений и продуктов, используемых для своей деятельности, следуя стратегии взвешенного риска.

Банк не занимается финансированием экологически вредных и социально опасных производств, программ и проектов.

Банк ведет свою деятельность с учетом социальной значимости и соответствия социального и экономического факторов.

Банк занимается разработкой новых операций и направлений деятельности в соответствии с принципом рационального консерватизма.

Банк ценит своих сотрудников, создает комфортные условия для их работы, при этом у каждого сохраняется возможность для реализации своих личных способностей.

Банк проводит регулярный мониторинг рынка финансовых услуг и принимает оперативные меры в случае изменения экономической ситуации.

«Стратегический план развития на 2008-2012 годы КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

«ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). МОСКВА, 2008.

Банк чтит имеющиеся традиции, созданные российским предпринимательством, и содействует их воссозданию.

Принципы, составляющие философию Банка5:

1. Разрушение стереотипов:

Осуществлять формирование положительного восприятия Банка в соответствии с интересами клиентов и партнеров, используя идеологические и технические инновации.

Вводить в сервисное обслуживание современные банковские продукты и технологии.

Давать возможность клиентам эффективно управлять своими средствами и предоставлять удобные для них условия, внимательно относясь к потребностям и возможностям клиента, невзирая на его статус и местоположение.

Банк организует комфортные условия для работы своих сотрудников, оставляя за каждым из них возможность самореализации.

Банк ценит старые бизнес-традиции и оказывает содействие в их возрождении.

2. Создание прецедентов:

Банк имеет такой бизнес, каким его создают сотрудники.

Банк имеет возможность грамотного управления рисками, обеспечивая достойную прибыль клиентам и партнерам, сохраняя надежность собственного статуса.

Банк организует свою деятельность в открытом диалоге с сотрудниками, обеспечивая их профессиональный рост. Взаимоотношение сотрудников и самого Банка отличает уважение, доверие и установка на общие ценности.

3. Развитие бизнеса напрямую связано с развитием личностным:

Успешная деятельность находится в полной зависимости от всех участвующих в этом процессе. Требуется постоянное улучшение и совершенствование, приводящее к надежности и доверию в работе.

Данный стратегический план будет удачно реализован при непрерывном совершенствовании области управления Банка, а также преобразования его организации согласно новейшим путям развития в совокупности с установленными целями.

«Стратегический план развития на 2008-2012 годы КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

«ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). МОСКВА, 2008.

Список использованной литературы:

1. Гражданский кодекс РФ,

2. Федеральный Закон от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»

3. Федеральный закон №395-1 от 2 декабря 1990 года «О банках и банковской деятельности»,

4. Указание Банка России от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «Об оценке экономического положения банков»,

5. Письмо Банка России от 7 февраля 2007 г. № 11-Т «О перечне вопросов для проведения кредитными организациями оценки состояния корпоративного управления»,

6. Письмо Банка России от 13 сентября 2005 г. № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях»,

7. Есенский С. В. Формирование стратегии развития российского коммерческого банка. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ростов-на-Дону, 2006.

8. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента, Санкт-Петербург: Питер, 2000 г.

9. Жариков И. А., Романов А. П. Стратегический менеджмент.

Тамбов: ТГТУ, 2006.

10. Кузнецова С. А., Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 1999.

11. Стратегический менеджмент / под редакцией Петрова А. Н.

Москва, Санкт-Петербург: Питер, 2005.

12. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития открытого акционерного общества «международный банк финансов и инвестиций» на 2012 год за 1 полугодие 2012 года». Москва, 2012.

13. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития открытого акционерного общества «международный банк финансов и инвестиций» на 2012 год за 2012 год». Москва. 2013, 14. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2012 год за 1 полугодие 2012 год». Москва, 2012.

15. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2012 год за 2012 год». Москва, 2012.

16. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012 год за 2012 год». Москва, 2012.

17. «План реализации Стратегии развития открытого акционерного общества «международный банк финансов и инвестиций» на 2013 год». Москва, 2013.

18. «План реализации Стратегии развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2012 год». Москва, 2012.

19. «План реализации Стратегии развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2013 год». Москва, 2013.

20. «План реализации Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012 год». Москва, 2012.

21. «План реализации Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2013 год». Москва, 2013.

22. «Порядок разработки, утверждении и контроля исполнения Стратегии развития деятельности ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ». Москва, 2008.

23. «Порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «КБР БАНК». Москва, 2008.

24. «Порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) стратегии развития КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). Москва, 2008.

25. «Стратегический план развития на 2008-2012 годы Коммерческого банка «финансовый стандарт» (Общество с ограниченной ответственностью). Москва, 2008.

26. «Стратегия развития Коммерческого Банка «АКЭФ-БАНК»

(Общество с ограниченной ответственностью на 2009-2010 годы». Москва, 2009.

27. «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012-2014 годы». Москва.

2012.

28. «Стратегия развития Коммерческого банка «УССУРИ» Открытое акционерное общество на 2013 – 2014 годы». Хабаровск. 2013.

29. «Стратегия развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012-2014 годы». Москва. 2012.

30. «Стратегия развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2012-2014 годы». Москва. 2012.

31. «Стратегия развития Общество с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «Пульс Столицы» на период с 2011 г. по 2015 г. «. Москва, 2011.

32. «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» НА 2013 – 2015 ГОДЫ» Санкт-Петербург, 2013.

33. «Стратегия развития Акционерный коммерческий банк «ФЬЮЧЕР» (Открытое акционерное общество) на 2012 год». Москва, 2012.

34. «Положение о Комитете Наблюдательного совета ОАО Банк ВТБ по стратегии и корпоративному управлению / Официальный сайт ОАО Банк ВТБ www. vtb. ru URL:http://www. vtb.

ru/docs/vtb/we/ir/governance/strategy_committee/VTB_Polozhenie_o_KSi KU_20120516. pdf (дата обращения – 02. 09. 2013), 35. «Положение о Комитете по стратегическому планированию и развитию Наблюдательного совета ОАО «Россельхозбанк» / Официальный сайт ОАО «Россельхозбанк» www. rshb. ru URL:http://www.

rshb. ru/about/supervision/supervisory/strategic_planning. php (дата обращения – 02. 09. 2013),

36. Адамов Н., Адамова Г. Концепция, сущность и функции управленческого учета URL:http://www. classs.

ru/stati/uchet/koncep_upr_ucheta/ (дата обращения – 02. 09. 2013),

37. Минаева Т. С., Морозова Т. Ю. Разработка эффективной стратегии банка / «Управление в кредитной организации», номер 4 за 2011 год / Официальный сайт ИД «Регламент-медиа» www. reglament.

net URL:http://www. reglament. net/bank/mng/2011_4_article. htm) (дата обращения – 02. 09. 2013),

38. Проценко С. Опыт внедрения системы сбалансированных показателей URL:http://www. hrliga. com/index.

php?module=profession&op=view&id=1455 (дата обращения – 02. 09.

2013),

39. SWOT анализ. Основные положения SWOT анализа предприятия URL:http://www. stplan. ru/articles/theory/swot. htm (дата обращения – 02. 09. 2013).

40. Стратегический менеджмент / под редакцией Петрова А. Н.

Москва, Санкт-Петербург: Питер, 2005.

41. Тысячникова Н. А. «Задачи внутреннего контроля в сфере стратегического планирования» // Внутренний контроль в кредитной организации – 2010 г.

42. Тысячникова Н. А., Юденков Ю. Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология.

– М.: КНОРУС, ЦИПСиР, 2013. – 312 с.



Похожие работы:

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевич...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Северный (Арктический) федеральный университет Н.А. Бабич, И.С. Нечаева СОРНАЯ РАСТИТЕЛЬНОСТЬ питомников ЛЕСНЫХ Монография Архангельск У Д К 630 ББК 43.4 Б12 Рецензент Л. Е. Астрологова, канд. биол. наук, проф...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорье...»

«АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ» КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ЗНАЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ В РЕАЛИЗАЦИИ ТАМОЖЕННОЙ ПОЛИТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Под редакцией профессора И....»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Владимирский государственный университет...»

«Оськин С.В., Тарасенко Б.Ф. С.В.Оськин, Б.Ф.Тарасенко ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМПЛЕКСОВ ПОЧВООБРАБАТЫВАЮЩИХ АГРЕГАТОВ – ЕЩЕ ОДИН ШАГ К ТОЧНОМУ ЗЕМЛЕДЕЛИЮ Научное издание Краснодар, 2014 УДК 62-83 ББК 31.291 О-79 Оськин С.В., Тар...»

«Министерство образования и науки РФ Алтайский государственный университет МЕЖДУНАРОДНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО: ОПЫТ ТРАНСГРАНИЧНОГО ВУЗА Монография УДК 378 ББК 74.48 М 432 Рецензенты: доктор пед. наук, профессор, академик РАО Ю. В. Сенько; доктор ф...»

«ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ ПЕРЕВОДОВЕДЕНИЯ БОЛГАРИИ И РОССИИ УДК 81'25(497.2) А.Х. Леви Новый болгарский университет, г. София ТЕОРИЯ ПЕРЕВОДА В БОЛГАРИИ Сделан краткий обзор развития теории перев...»










 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.