WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 


Pages:   || 2 | 3 | 4 |

«Е. А. Байков, А. Д. Евменов, Н. А. Морщагина СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения по образованию в ...»

-- [ Страница 1 ] --

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное

бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения»

Е. А. Байков, А. Д. Евменов, Н. А. Морщагина

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения

по образованию в области менеджмента

в качестве учебного пособия для обучающихся в высших учебных заведениях по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

(квалификация (степень) «бакалавр») Санкт-Петербург УДК 338.1 ББК 65.290-2 Б18

Рецензенты:

д-р экон. наук, проф. С. В. Кузнецов (Институт проблем региональной экономики Российской академии наук), д-р экон. наук, проф. А. А. Крупанин (Санкт-Петербургский государственный экономический университет), д-р экон. наук, проф. Э. Н. Кроливецкий (Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения) Одобрено к изданию Научным советом СПбГИКиТ в качестве учебного пособия по напр. 38.03.02 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр») Байков Е. А.

Б18 Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Е. А. Байков, А. Д. Евменов, Н. А. Морщагина. – СПб. : СПбГИКиТ, 2015. – 271 с.

ISBN 978-5-94760-149-7 В учебном пособии излагаются основы стратегического менеджмента: основные категории, особенности и этапы стратегического управления, стратегические установки предприятия. Даются основные положения стратегического анализа, особенности анализа внешней и внутренней сред, методы стратегического анализа.

Рассматриваются виды, разновидности и содержание различных стратегий:

корпоративной, деловых, функциональных и др. Применительно к стратегическому планированию приводится система внутрифирменного и бизнес-планирования организации, рассматриваются технологии дорожного картирования. Анализируются основные условия реализации стратегий и их особенности в условиях нестабильности.

Большинство излагаемых теоретических положений стратегического менеджмента сопровождается примерами из практики различных отечественных и зарубежных компаний, особое внимание при этом уделяется практической деятельности предприятий кино- и телеиндустрии.

Пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент», научных работников, преподавателей вузов, руководителей и специалистов предприятий социально-культурной сферы, индустрии кино и телевидения.

УДК 338.1 ББК 65.290-2 © Е. А. Байков, А. Д. Евменов, Н. А. Морщагина, 2015 ISBN 978-5-94760-149-7 © СПбГИКиТ, 2015

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие

Введение

Глава 1. Основы стратегического менеджмента

1.1. Основные категории стратегического менеджмента

1.2. Особенности стратегического управления

Глава 2. Основные составляющие стратегического управления

2.1. Основные этапы стратегического управления

2.2. Стратегические установки предприятия

2.3. Виды стратегий

Глава 3. Стратегический анализ

3.1. Анализ внешней среды предприятия

3.2. Анализ внутренней среды предприятия

3.3. Методы стратегического анализа

Глава 4. Корпоративная стратегия

4.1. Основное содержание корпоративной стратегии

4.2. Стратегия концентрированного роста

4.3. Стратегия диверсификации

4.4. Глобальная стратегия

Глава 5. Бизнес-стратегии

5.1. Базисные конкурентные стратегии

5.2. Инвестиционные стратегии

5.3. Отраслевые стратегии

Глава 6. Функциональные стратегии

6.1. Стратегия маркетинга

6.2. Производственная стратегия

6.3. Финансовая стратегия

6.4. Стратегия управления персоналом

Глава 7. Стратегия внешнеэкономической деятельности

7.1. Основы стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы... 152

7.2. Организационная структура аппарата управления и стратегия внешнеэкономической деятельности

Глава 8. Стратегическое планирование

8.1. Система внутрифирменного стратегического планирования организации

8.2. Бизнес-планирование

8.3. Дорожное картирование в стратегическом планировании............. 181 Глава 9. Реализация стратегий

9.1. Основные положения, характеризующие реализацию стратегий.. 194

9.2. Основные условия реализации стратегий

9.3. Особенности реализации стратегий в условиях нестабильности... 219 Глава 10. Особенности стратегического менеджмента на предприятиях медиаиндустрии

10.1. Особенности стратегии развития предприятий киноиндустрии.. 228

10.2. Особенности стратегии развития телерадиокомпаний................. 238

10.3. Особенности стратегического менеджмента в медиахолдингах 251 Заключение

Литература

ПРЕДИСЛОВИЕ

Стратегический менеджмент является интегрирующей дисциплиной, которая, базируясь на основных положениях таких предметов, как общий менеджмент, маркетинг, финансовый, производственный и инновационный менеджмент, управление персоналом, экономическая теория, теория организации, организационное поведение и т. д., рассматривает их с позиций системного подхода применительно к стратегической деятельности предприятия в целом. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, и до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.

Изучение данной дисциплины позволит составить ясное представление о сущности стратегического менеджмента на уровне фирмы и уяснить, что стратегия является основным условием процветания, устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности любого предприятия в долгосрочной перспективе.

Авторский коллектив:

Байков Евгений Александрович – доктор военных наук, профессор (гл. 3, гл. 4 совместно с Н. А. Морщагиной, гл. 5–9);

Евменов Александр Дмитриевич – доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации (введение, гл. 1, 2, заключение);

Морщагина Нина Александровна – кандидат экономических наук, доцент (гл. 4 совместно с Е. А. Байковым, гл. 10, библиографический список).

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать и процветать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возрастает в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем положении дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного развития, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений во внешней среде, кардинальные изменения запросов потребителей, возрастание конкуренции, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, бурное развитие информационных технологий, возрастание роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому повышению значения стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как теория и практика управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые предприятия развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е., почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Уже сегодня стратегический менеджмент можно назвать искусством управления будущим, а овладение этим искусством требует от высшего управленческого звена глубоких знаний и творческой интуиции. Неправильные стратегические действия могут иметь весьма негативные результаты, так же, как и неверно проложенный курс самолета или корабля может привести к чрезвычайно серьезным последствиям.

От правильно выбранной стратегии зависит в конечном итоге успех и процветание предприятия в долгосрочной перспективе. Однако процесс выбора стратегии чрезвычайно сложен и требует учета большого количества самых различных факторов. Принятие подобных стратегических решений в рыночных условиях сегодня уже невозможно с опорой только на интуицию отдельных руководителей. Для этого требуются знания стратегического менеджмента, умелое их применение в современных рыночных условиях.

Г лава 1

ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Основные категории стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся научной и учебной дисциплиной, имеющей большое практическое значение для управления предприятиями. Его появление было вызвано объективными причинами (главным образом как ответ на возросший динамизм внешней среды) и явилось результатом эволюционного развития различных подходов к управлению развитием организаций. Существовавшие ранее методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на экстраполяции и экономическом прогнозировании, в условиях XXI в. оказались не в состоянии обеспечить необходимые параметры жизнедеятельности предприятий. Эти методы и формы были достаточно эффективны в условиях относительно постоянных производственных целей, стабильной внешней среды, невысоких требований, предъявляемых потребителями к товару, и т. п.

Для этого подхода характерно небольшое число оригинальных задач управления, наличие повторяющихся задач, использование преимущественно количественных характеристик для их описания, преобладание жестких правил и процедур их решения, узкое понимание эффективности организации, ориентирующееся только на его доходность.

Соответственно применялись, как правило, жестко регламентированные системы управления, основными чертами которых были: высокая степень централизации, бюрократические организационные структуры, множество разработанных правил и процедур, определяющих, что надо делать работнику в той или иной ситуации, а чего делать не следует, и т. д.

По мере роста числа внешних и внутренних факторов, влияющих на производство, и усиления их влияния, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над спросом. Вместе с этим изменяется и характер потребительского спроса, все большее внимание уделяется социальным нуждам, защите прав потребителей, становятся актуальнее проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастают динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это изменило в корне хозяйственную ситуацию, увеличив значительно ее разнообразие и сложность, поставило перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Главное, что следует отметить, – стало значительно труднее, но и обязательнее в силу растущих потерь поддерживать соответствие между требованиями рынка и деятельностью организаций по их выполнению. В этих условиях жестко регламентированные системы были уже не в состоянии успешно решать задачи развития организаций. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к управлению, их трансформации.

В административно-командной экономике СССР сущность управленческой деятельности сводилась к поиску эффективных путей выполнения жестко регламентированных заданий в условиях достаточно точно прогнозируемых изменений внешней среды. Такая задача отчасти сохраняется и сейчас при развитии рыночных отношений.

Но это только часть плановой работы на реальном рынке, основными характеристиками которого в современных условиях являются:

• быстрое изменение внешней среды предприятия;

• расширение и углубление интеграционных процессов как за рубежом, так и внутри страны;

• глобализация экономики, которая, так или иначе, влияет на деятельность отечественных предприятий.

В России стратегический менеджмент находится только в стадии становления, хотя его основы в виде теории стратегического планирования и управления стали разрабатываться американскими исследователями еще в 50-х гг. XX столетия, а принят на вооружение ведущими зарубежными компаниями он был в начале 90-х гг.

Мониторинг внешней среды, своевременное распознавание угроз, выявление возможностей для развития, определение преимуществ в конкурентной борьбе и способов их реализации, корректировки целей, гибкое маневрирование ресурсами стало основным в деятельности этих компаний в результате стратегического менеджмента.

Что же такое стратегический менеджмент?

Стратегический менеджмент – это теория и практика обеспечения конкурентоспособности и процветания предприятия путем разработки и реализации стратегии при возложении ответственности за эту работу на его руководителей.

При этом, как следует из определения, одной из основных категорий стратегического менеджмента является стратегия.

В настоящее время существует множество подходов к пониманию категории «стратегия», но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки, принятия и реализации стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия [1; 3; 6; 35; 42; 67].

Что же такое стратегия?

Стратегия – это военный термин, применяющийся в военном искусстве и взятый на вооружение менеджментом. (Так же, между прочим, как и другие «военные» термины: оперативный, тактический и т. д.). Стратегия – греческое слово, означающее «искусство руководства войсками» (strategia stratos – дословный перевод «войско веду»).

В стратегическом менеджменте существуют различные подходы к определению термина «стратегия» [3; 19; 55; 67; 75].

Как представляется, в определенной степени обобщающим взгляды известных специалистов и вместе с тем наиболее приемлемым может являться следующий вариант определения стратегии применительно к стратегическому менеджменту.

Стратегия – это концепция (модель, генеральный курс) действий на долгосрочную перспективу в интересах достижения главных целей предприятия.

При этом следует заметить, что стратегия ни в коей мере не может быть планом или программой действий, как это трактуется некоторыми специалистами при ее определении. План или программа – это конкретные плановые документы, которые разрабатываются исходя из избранной стратегии развития предприятия и на ее основе. Поэтому с полным основанием можно полагать, что понятие «концепция» как совокупность идей и взглядов в наибольшей степени подходит для определения стратегии.

Стратегия является, иносказательно говоря, «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначающей путь развития.

В хозяйственной практике России, как уже отмечалось, механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегии. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса [53, с. 13].

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Как достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с разработкой и реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Стратегическое управление (в узком смысле) – это процесс принятия и осуществления стратегических решений.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, принимаемые на стратегическом уровне. Высшей формой стратегического решения является стратегия.

К числу стратегических решений можно отнести, например:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления; новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т. д.

В начале 70-х гг. в связи с резким увеличением объема хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией General Electric в целом. Столкнувшись с этим, топ-менеджеры корпорации пошли на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могли действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это самостоятельная внутрифирменная организационная единица, отвечающая за реализацию стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Как показал опыт 1970–80-х гг., концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных компаниях всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков [53].

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

Так, например, гипотетическая корпорация имеет в своем составе турфирму, гостиницу и ресторан. Следовательно, можно выделить одно хозяйственное подразделение, связанное с предоставлением туристических услуг, другое – с размещением приезжих и третье – с ресторанным обслуживанием. Эти подразделения продают свою продукцию разным потребителям, работают на разных рынках, имеют собственные стратегии, но действуют в рамках общей стратегии корпорации.

В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопросы в совершенно различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем предприятия (фирмы). Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг [75, с. 78].

1.2. Особенности стратегического управления

Как уже отмечалось ранее, в наиболее общем случае под стратегическим менеджментом понимаются соответствующие теория и практика.

Вместе с тем в более узком смысле стратегический менеджмент можно рассматривать как непосредственно процесс управления (в переводе с английского менеджмент – управление). В этом случае, когда стратегический менеджмент рассматривается в качестве управленческого процесса, для более удобного восприятия назовем его стратегическим управлением.

Для лучшего понимания сущности стратегического управления приведем его сравнение по ряду факторов с оперативным управлением.

Стратегическое управление имеет ряд принципиальных отличий от оперативного управления (табл. 1.1) [21; 64].

Таблица 1.1 Основные особенности стратегического управления Характеристика Стратегическое управление Оперативное управление Миссия, предназна- Выживание либо процвета- Производство товаров и усчение ние организации в долго- луг с целью получения дохосрочной перспективе да от их реализации Объект концентра- Взгляд вовне организации, Взгляд внутрь организации, ции внимания ме- поиск новых возможностей поиск путей более эффекнеджмента в конкурентной борьбе, адап- тивного использования ретация к изменениям в окру- сурсов жении Учет фактора вре- Ориентация на долгосроч- Ориентация на средне- и мени ную перспективу краткосрочную перспективу Подход к управле- Работники – это основа орга- Работники – это ресурс орнию персоналом низации, ее главная ценность ганизации, исполнители оти источник благополучия дельных работ и функций

–  –  –

Таким образом, управление в общем виде – это процесс, ориентированный на достижение определенных целей. Стратегический менеджмент ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого развития и процветания компании в долгосрочной перспективе. Это означает, что разработка стратегических решений связана с рассмотрением альтернатив в выборе сфер бизнеса, распределении ресурсов, систем мотивации, союзников и т. п.

Управленческое решение – это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достижения цели.

Руководствуясь критериями области действия решения, времени его действия, иерархического уровня принятия решения, различают стратегические и оперативные (текущие) решения (табл. 1.2) [32].

Таблица 1.2 Основные различия стратегических и оперативных решений

–  –  –

Первое фундаментальное различие стратегических и оперативных решений состоит в масштабе их действия, что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, т. е. с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности компании, например, расширение деятельности по продвижению товаров, увеличение количества выпускаемой продукции и т. д.

Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы.

Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия – финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т. е., по своей сути, являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения чаще всего бывают однопрофильными.

Вторым различием является продолжительность времени действия.

Стратегические решения обычно действуют в течение продолжительного времени (3, 5 лет и более), оперативные же решения являются краткосрочными (1 год и менее) или, что значительно реже, – среднесрочными (до 3 лет).

При принятии оперативного решения окружение задано и менеджер принимает решение на основе имеющейся у него информации о товарах, рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным фактором, довлеющим над ним, является время. Например, необходимо получить краткосрочный кредит на определенную сумму или установить более высокие квоты агентам на будущий сезон. При принятии стратегического решения время и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия лежат в центре стратегических решений.

Одно из наиболее важных отличий связано с объемом информации.

Общий принцип можно сформулировать следующим образом: «Чем более важное решение принимается, тем меньше информации имеется». Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия ограниченной информации общего характера, в то время как оперативное решение обычно опирается на точную, достаточно достоверную информацию. Поэтому даже хорошо подготовленное стратегическое решение содержит определенную долю риска.

Другими критериями являются частота и уровень принятия решения. Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру предприятия.

Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровнем принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления, то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при необходимости изменения перспективных направлений развития компании.

Таким образом, особенности стратегических решений заключаются в следующем:

• они инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение);

• они направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не на настоящее;

• они отличаются от оперативных и тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

• они направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

• они требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия;

• они в большинстве случаев субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

• они, как правило, необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Например, решение руководителей корпорации выйти на новые географические рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями. Оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями. При этом имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения, например, работать самостоятельно или с зарубежными посредниками, с какими именно. У этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного стратегического решения до его реализации в определенной временной перспективе не представляется возможным.

Контрольные вопросы

1. Когда стратегический менеджмент, как наука и как практика, появился за рубежом и в России?

2. Что такое стратегический менеджмент?

3. Что такое стратегия?

4. В чем заключается сущность стратегического менеджмента?

5. Что такое стратегическое управление?

6. Что такое стратегическое решение?

7. Приведите примеры стратегических решений.

8. Что такое стратегическая единица бизнеса (СЕБ)?

9. Каковы критерии выделения СЕБ, сформулированные американской корпорацией General Electric?

10. Что такое корпоративный портфель предприятия?

11. Каковы основные особенности стратегического управления?

12. Каковы основные различия стратегических и оперативных решений?

13. В чем заключается необратимость стратегических решений?

14. Приведите примеры возможной необратимости принимаемых стратегических решений в деятельности предприятий социально-культурной сферы.

Г лава 2

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Основные этапы стратегического управления

Стратегическое управление (об этом уже говорилось ранее) в узком контексте можно рассматривать как процесс разработки и реализации стратегических решений. Стратегические решения ориентированы в первую очередь на поддержание устойчивого развития и процветания компании в долгосрочной перспективе. Это означает, что разработка стратегических решений связана с рассмотрением альтернатив в выборе сфер бизнеса, распределении ресурсов, определении политики по отношению к конкурентам и союзникам и т. п.

Стратегическое управление – это практика осознанного и постоянного совершенствования организации, причем искусство принятия решений является главным при выполнении этой функции. Принятие решения – это выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечение выгоды из представившейся возможности.

Основной формой стратегического решения является стратегия – концепция (генеральный курс) действий на долгосрочную перспективу в интересах достижения главных целей предприятия. Следовательно, главным содержанием стратегического управления является выработка и обеспечение реализации стратегии предприятия [14].

Основные этапы стратегического управления в целом и собственно выработки и реализации стратегии предприятия ведущими специалистами стратегического менеджмента рассматриваются по-разному, с учетом специфичности взглядов того или иного автора на этот процесс [3; 6; 21; 64; 78; 84; 85; 89]. Вместе с тем суть процесса управления при этом понимается одинаково, разница заключается в частностях и деталях.

Главное различие состоит в подходе к последовательности этапов процесса управления (менеджмента) в общем. В соответствии с воззрениями классической (административной) школы менеджмента, и в частности А. Файоля, основными этапами (функциями) менеджмента являются: планирование, организация, мотивация и контроль. При этом формулировка целей и задач осуществляется применительно к планированию на первом этапе, а принятие решений производится на всех этапах [18]. Согласно же отечественной теории управления, в наиболее общем виде процесс управления подразделяется на пять основных этапов: постановка задачи, оценка обстановки, принятие решения, планирование действий, реализация принятого решения (рис. 2.1). При этом организация, мотивация и стимулирование, учет и контроль, корректировка принятых решений и прочее осуществляются в рамках последнего этапа.

Рис. 2.1. Основные этапы процесса управления

Как представляется, рассмотрение сущности и последовательности этапов стратегического управления наиболее целесообразно в соответствии с основами отечественной теории управления. Согласно этому подходу процесс стратегического управления предлагается рассматривать состоящим из следующих этапов: определение стратегических установок, стратегический анализ, разработка стратегии, стратегическое планирование, реализация стратегических решений и планов (рис. 2.2).

- Рис. 2.2. Основные этапы процесса стратегического управления

Процесс определения стратегических установок состоит из следующих структурных элементов:

• определение видения организации;

• формулировка миссии фирмы;

• определение стратегических долгосрочных и среднесрочных целей.

Более подробно данные категории будут рассмотрены в следующем параграфе.

Стратегический анализ – это следующий основной этап стратегического управления. Однако он часто является и исходным процессом в стратегическом менеджменте, так как анализ может являться первоначальной базой для определения видения, миссии, целей фирмы, а затем он повторно используется для выработки стратегии развития, а в отдельных случаях и в интересах стратегического планирования. В рамках стратегического анализа оцениваются внешняя и внутренняя среды предприятия.

При анализе внешнего окружения исследуются политико-правовые, экономические, социокультурные, научно-технические, природные факторы, а также оцениваются конкуренты, покупатели, поставщики, кредиторы, акционеры и т. д. Иногда внешнее окружение делят на компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия, или микросреда) – последние пять факторов и макроокружение (среда косвенного воздействия, или макросреда) – первые пять факторов.

Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям текущего состояния бизнеса: возможности производства, службы маркетинга и системы управления, финансовое состояние, профессионализм персонала, способность к инновациям, организационная культура, имидж, репутация предприятия и т. д. С учетом этого оцениваются стратегические ресурсы и возможности, определяются сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества и стратегический потенциал предприятия.

Разработка и формулирование стратегии – сердцевина стратегического управления. На данном этапе рассматриваются альтернативные стратегии, оцениваются различные варианты с точки зрения достижения стратегических целей и их возможных последствий, производится выбор наиболее целесообразной стратегии, осуществляются ее окончательная доработка, формулирование и принятие на вооружение.

Эта работа, как правило, ведется на трех иерархических уровнях:

предприятия (корпорации в целом), стратегических единиц бизнеса и функциональных подразделений. С учетом этого разрабатываются корпоративная, деловые (бизнес-стратегии) и функциональные стратегии.

Образно выражаясь, стратегии – это «инструмент», с помощью которого выполняется определенная работа, достигаются поставленные цели.

Отсутствие «инструмента» либо его неправильный выбор ведут к невыполнению работы, недостижению поставленных целей. Вполне очевидно, что правильно выбранная стратегия предприятия является залогом его стабильного развития.

После того как стратегические решения приняты, необходимо спланировать их выполнение. При этом целесообразно выделять планирование как отдельный самостоятельный этап стратегического управления, следующий непосредственно за этапом выработки стратегии. Ведь стратегия – это замысел, концепция, идея, а план – это конкретный документ, который детализирует ее по целям, задачам, времени, ресурсам, исполнителям и т. д. Для этого на каждом предприятии разрабатывается собственная система планов, программ, бюджетов. Обычно ее основу составляют стратегический (генеральный) план развития, бизнес-планы стратегических единиц бизнеса и отдельных проектов, планы маркетинга и производства, финансовый и инновационный планы, план управления персоналом, оперативные и текущие планы и т. д.

Реализация разработанных стратегий является наиболее критическим этапом процесса стратегического управления, так как именно он в случае успешного осуществления приводит компанию к достижению поставленных целей. Наполнение этого этапа весьма многоплановыми и разнообразными мероприятиями обусловливает стабильность функционирования предприятия и успех в конечном итоге. К таким мероприятиям, прежде всего, относятся организация работ по оперативному управлению выполнением решений и планов; обеспечение мотивации и стимулирования персонала на их реализацию; учет и контроль решаемых задач; своевременное внесение корректуры и регулирование процессов управления выполнением планов, управление предприятием в чрезвычайных ситуациях и т. д.

Следует отметить, что в реальности процесс разработки и принятия стратегических решений, как правило, бывает итеративным (циклическим). Так, определение миссии и долгосрочных целей предприятия невозможно без предварительного анализа внешних и внутренних стратегических факторов. Отбор альтернативных вариантов стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс окончательного выбора стратегии может потребовать (кроме оценки внутренних стратегических факторов) дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходимы мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.

2.2. Стратегические установки предприятия Важнейшими базисными категориями стратегического менеджмента являются видение, миссия и стратегические цели.

В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение видения организации.

2. Формулировка миссии (философии) бизнеса.

3. Установление стратегических общих целей на плановый период.

4. Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, чего они желают достичь и каким именно образом.

Видение – это представление о желаемом состоянии фирмы в будущем.

Это абстрактный образ желаемого состояния организации на длительную перспективу, когда временные ограничения конкретно не устанавливаются. Видение – идеальная картина того, что собирается делать и кем стать, какое место должна занимать компания на рынке, как это представляется руководителям фирмы.

Миссия – это деловое понятие, в кратком виде отражающее предназначение бизнеса, его философию.

Данный термин в переводе дословно означает «ответственное задание, роль».

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» [53, с. 33].

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной фразой, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты [64]:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристику продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Обзоры показывают, что 60–75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих российских компаний в последние годы также стали определять миссию своего бизнеса.

Приведем примеры некоторых формулировок миссии фирмы.

Корпорация Ford определяет миссию следующим образом: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые модели, сокращая время их вывода на рынок, повышая производительность и совершенствуя процессы производства…».

«Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений – стать одной из лучших финансовых компаний мира – и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей» («Сбербанк России»).

«Миссия сети магазинов электроники и бытовой техники «Эльдорадо» – помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов. Поэтому мы стремимся предоставлять нашим покупателям максимально широкий ассортимент самой современной техники».

Миссия строительной корпорации «ЛСР-Группа» – «Мы хотим быть лучшей многопрофильной строительной компанией России. Наша главная цель – быть надежным партнером для наших клиентов во всем, что касается строительства, – готовая недвижимость, стройматериалы, услуги подряда – всегда в нужных объемах и наивысшего качества».

Формулировки миссии некоторых предприятий туристической индустрии и индустрии гостеприимства Санкт-Петербурга звучат следующим образом.

«Мы обеспечиваем самые разнообразные запросы наших клиентов в области экстремального туризма на акваториях Северо-Запада, добиваясь оценки одной из самых привлекательных турфирм региона».

«Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество туристов возможностью побывать во всех уголках мира и получить высококачественное обслуживание вне зависимости от уровня дохода».

«В нашем отеле «Де Люкс» не существует слова «нет» для наших гостей. Мы создадим для вас жизнь класса «люкс». Великолепный персонал, чудесная атмосфера и весь спектр услуг для вас».

Примеры формулировок миссии предприятий медиаиндустрии.

Киностудия «OдуванФильм» (прежнее название «Свежий Ветер») – «… создание нового поколения отечественного документального и игрового кино, в котором гармонично сочетается технологичность современного кинопроизводства и строгие правила художественного построения кинокартин, соблюдение канонов съемок и монтажа».

Первый телеканал – «Всегда быть Первым и  дарить миллионам людей во всем мире первоклассный российский телепродукт».

Группа компаний «ПрофМедиа» – «Мы делаем жизнь интереснее, богаче и разнообразнее, информируя и развлекая людей в России и за ее пределами.

Наша задача – доставить радость тем, кто нас смотрит, слушает и читает».

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит предназначение миссии – указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприятия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы, например, только производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены.

Следующий этап связан с определением общих стратегических долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Термин «общие»

означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели [75].

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов (материально-технических, финансовых, человеческих, инновационных, интеллектуальных, информационных и т. п.). Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно:

достигнуть определенного уровня доходности, прибыли, рентабельности, ликвидности и т. д.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство специалистов признает, что компании, стремящиеся к успеху в долгосрочной перспективе, должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба окружающей среде, благотворительности.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей [64; 75].

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты.

Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные (как правило, в пределах года) цели. Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию.

Уточнение целей в результате определения сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных преимуществ позволит получить более ясное представление о том, чего предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который фирма считает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.

Например, конкретные цели могут быть такими:

• маркетинговые – каждый год предлагать на рынок новый товар, расширить число потребителей на 10%;

• финансовые – увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года;

• кадровые – ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.

Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов) и определение путей их устранения.

Основные шаги анализа пробелов:

• определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей;

• выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;

• установление конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;

• определение основных мероприятий стратегического плана, направленных на устранение диспропорции между желаемым и действительным.

2.3. Виды стратегий

В настоящее время в современной теории стратегического менеджмента существует большое число вариантов классификации стратегий [1; 4; 20; 46; 64; 78; 84]. В их основу положены различные подходы и классификационные признаки. Обобщая их, можно предложить определенный компромиссный вариант, учитывающий, как можно полагать, взгляды большинства теоретиков в данной области.

Так, по иерархическому уровню принятия стратегических решений различают: корпоративную, деловые (бизнес) и функциональные стратегии.

В зависимости от стадии жизненного цикла отрасли выделяют:

стратегии в зарождающихся, в развивающихся, в зрелых и в стагнирующих отраслях.

По направленности действий могут быть стратегии роста, сокращения и комбинированные.

По характеру действий стратегии бывают наступательными (агрессивными) и оборонительными.

Рассматриваются также и специальные стратегии: портфельные, антикризисные, реструктуризации, ликвидации и т. д.

Естественно, данная классификация стратегий не является всеобъемлющей и окончательной. Кроме того, значительная часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам. В силу этих причин выделим для отдельного рассмотрения некоторые из них, как представляется, наиболее показательные. И прежде всего, рассмотрим стратегии, различающиеся по уровню принятия стратегических решений.

Крупная фирма (корпорация) с дивизиональной структурой имеет, как правило, три иерархических уровня стратегических решений:

• корпоративный;

• деловой;

• функциональный.

Каждому уровню соответствует определенный вид стратегии.

Корпоративная стратегия – это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста корпорации, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она определяет, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются корпоративного предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне стратегической единицы бизнеса (предприятия, отдельного хозяйственного подразделения) разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия) – стратегия развития и деятельности предприятия (отдельной СЕБ) на определенном товарном рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

Очевидно, что бизнес-стратегия для туристических фирм будет отличаться от стратегии для гостиничного хозяйства или предприятий общественного питания. Также очевидно, что бизнес-стратегии предприятий кинопроизводства, кинопоказа, дистрибьюции кинофильмов и продюсерских центров будут существенно отличаться друг от друга.

Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, производственная и финансовая стратегии, стратегия управления персоналом, научно-техническая стратегия (НИОКР), стратегия внешнеэкономической деятельности и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Производственная стратегия может быть нацелена, например, на создание нового либо реконструкцию старого производства, уменьшение либо увеличение численности рабочих, использование материалов-заменителей, автоматизацию либо роботизацию производства и т. п. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. Примерами научно-технических стратегий могут быть частные стратегии технологического лидерства на широком рынке или в узком сегменте, технологического скачка или следования за лидером.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес-стратегий и функциональных стратегий (рис. 2.3) [75; 89].

–  –  –

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.

Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Все вышеперечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления.

Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Бизнес-стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей стратегических единиц бизнеса (предприятий), тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры среднего и низшего звеньев управления).

Эффективное стратегическое управление, как следует из изложенного материала, дает возможность руководителям высшего управленческого звена:

• предвидеть тенденции развития бизнеса;

• отслеживать и понимать влияние внешнего окружения и собственных возможностей;

• делать стратегический выбор и реализовывать стратегию, достигая своих главных целей.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и ранжировать различные виды бизнеса, разработать для них все разнообразие соответствующих стратегий, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и, в конечном итоге, обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные этапы процесса управления?

2. Каковы основные этапы процесса стратегического управления?

3. Что включает в себя определение стратегических установок?

4. Какие факторы оцениваются при анализе внешней и внутренней среды предприятия?

5. Почему процесс разработки и принятия стратегических решений, как правило, бывает итеративным?

6. Что такое миссия предприятия?

7. Какие аспекты должна отражать формулировка миссии?

8. Приведите собственные примеры формулировок миссии предприятий кино- и телеиндустрии, турбизнеса, гостиничного и ресторанного хозяйства.

9. Назовите восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои стратегические цели.

10. Каковы критерии качества поставленных стратегических целей?

11. Каковы основные виды стратегий?

12. В чем заключается суть корпоративной стратегии?

13. В чем заключается суть бизнес-стратегии?

14. В чем заключается суть функциональных стратегий?

15. Что представляет собой процесс формирования иерархии стратегий «сверху вниз»?

16. Что такое стратегическое планирование «снизу вверх»?

Г лава 3

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

3.1. Анализ внешней среды предприятия

Стратегический анализ как один из основных этапов стратегического управления предусматривает, прежде всего, анализ внешней и внутренней среды предприятия в интересах выработки и реализации стратегии.

Среда организации состоит из большого числа различных элементов, взаимодействующих в сложной системе, которой является организация. Степень управляемости компании будет определяться уровнем свободы выбора поступать сообразно определенным приоритетам без нарушения организованности сложной системы. Свобода выбора, в свою очередь, будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, угрозах, таящихся в ней, и способностью, умением воплотить эти возможности и противостоять угрозам с помощью потенциала организации.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Внешний анализ является составной частью так называемого

SWOT-анализа. [SWOT – по начальным буквам английских слов:

strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)]. Первая часть такого анализа, связанная с определением возможностей и угроз предприятию, рассматривается в данном параграфе, а вторая часть SWOT-анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон, приведена в следующем.

Возможности – положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это ужесточение государственного регулирования, снижение покупательной способности населения и предприятий, неблагоприятные демографические изменения, усиление конкуренции на рынке и т. д.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий. После анализа будут приняты необходимые стратегические решения, или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?) и т. д.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух компонентов (рис.

3.1):

• макросреда (отдаленное окружение);

• микросреда (ближнее или отраслевое окружение).

Макросреда включает общие внешние факторы, которые не касаются прямо текущей деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные стратегические решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают, как правило, наиболее существенное влияние на деятельность предприятия. Целесообразно, в первую очередь, рассматривать четыре главных направления (табл. 3.1), исследование которых получило название PEST-анализ. [PEST – по первым буквам английских слов political (политические), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические) факторы]. Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии и туризм, значительна также роль экологических факторов и т. д. [20; 32].

–  –  –

Дальнейшим развитием метода PEST-анализа явилась концепция STEEPLE [78], где буквы S, T, E, P имеют то же значение, что и в предыдущем случае, а E2 (educational) означает исследование факторов образовательной среды, L (legal) – законодательно-юридических, а E3 (environmental protection) – факторов окружающей среды. Под образовательными факторами понимаются возможности имеющейся и перспективной образовательной системы по подготовке необходимого количества соответствующих квалифицированных специалистов с требуемым уровнем качества знаний. Законодательно-юридические факторы акцентируются на имеющемся и предполагаемом законодательстве, а также на соблюдении предприятием действующих законов и положений. Под факторами окружающей среды имеются в виду воздействие предприятия на окружающую среду, проведение необходимых мероприятий по ее защите, а также возможные ограничения и изменения в связи с этим в его работе.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций (событий), неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Микросреда включает внешние факторы, которые имеют непосредственное отношение к деятельности предприятия в рамках конкретной отрасли.

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались покупатели продукции предприятия, поставщики сырья, конкуренты и торговые посредники.

Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это, прежде всего, покупатели, поставщики, конкуренты, акционеры, кредиторы, профсоюзы, местные и иные организации.

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки эффективности функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. Основные из них представлены в табл. 3.2. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.

Таблица 3.2 Критерии оценки деятельности предприятий со стороны основных заинтересованных групп микросреды Заинтересованные Критерии оценки группы Покупатели Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис Поставщики Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов Конкуренты Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества Акционеры Влияние на управление предприятием, рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды Кредиторы Надежность выполнения условий контрактов, долгосрочность и стабильность отношений Профсоюзы Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста Местные организации Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения.

Интересы какой группы имеют приоритет? Результаты представительного исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы, показывают, что наибольший приоритет имеют покупатели, конкуренты и владельцы крупных пакетов акций.

Квинтэссенцией анализа микросреды является отраслевой анализ (отрасли в целом). Целью отраслевого анализа, в общем, является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке [64; 68; 75].

Основными показателями анализа отрасли являются:

• реальное состояние отрасли и размеры рынка;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции в отрасли;

• барьеры входа в отрасль и выхода из нее;

• ключевые факторы успеха.

Рассмотрим более детально некоторые из перечисленных показателей.

Так, анализ конкурентных сил производится с целью определения наиболее благоприятных возможностей и опасностей со стороны конкурентов, с которыми может встретиться компания в отрасли. Известный западный экономист М. Портер предложил использовать для этого модель пяти сил [67]. По его мнению, чем больше давление этих сил, тем выше угрозы с их стороны и ниже возможности компании увеличивать цены и прибыль. Соответственно, ослабление этих сил создает благоприятные возможности для фирмы. Меняя свою стратегию, компания может воздействовать на эти силы в свою пользу. В качестве указанных конкурентных сил М. Портер определил следующие: риск появления потенциальных конкурентов, соперничество существующих в отрасли компаний, возможность покупателей «торговаться», давление со стороны поставщиков и угроза появления заменяющих продуктов.

Возможность появления новых конкурентов в отрасли зависит от барьеров входа в отрасль (БВО).

БВО – препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• трудность доступа к производственному опыту;

• масштабы производства и высокие издержки;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли (лицензирование, пошлины, ограничения доступа к источникам сырья и т. д.).

Итогом отраслевого анализа является определение ключевых факторов успеха (КФУ).

КФУ – общие для всех предприятий отрасли определяющие факторы, оптимальное использование которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли и добиться стратегического преимущества.

Они могут быть различными в зависимости от специфики отрасли:

• квалифицированный персонал (например, телевидение, туристический, гостиничный и ресторанный бизнес, банковский сектор);

• низкая себестоимость продукции (нефтегазодобыча);

• эффективная реклама (пивоваренная промышленность, торговля);

• благоприятный имидж предприятия (производство часов, автомобилей);

• развитая научно-исследовательская база (производство вооружений, микроэлектроника);

• разветвленная сбытовая сеть (торговля, фармацевтическая промышленность) и т. д.

При проведении стратегического анализа целесообразно учитывать тип внешней среды, в которой функционирует то или иное предприятие [53]. К основным типам внешней среды, как правило, относят перечисленные ниже.

1. Изменяющаяся среда. Характеризуется быстрыми переменами (технические инновации, изменение законодательства, экономические перемены, изменение уровня инфляции и т. д.). Нестабильная среда, создающая большие трудности для управления. В определенной степени свойственна российскому рынку.

2. Враждебное окружение. Отличается жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Примером может служить автомобильная промышленность США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение. Свойственно глобальному бизнесу.

Связано с работой фирмы в различных странах, обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на разных языках и имеющих свои национальные особенности, разнообразную культуру. Окружение вынуждает разнообразить деятельность фирмы, приспосабливаться к нему.

4. Технически сложная среда. Характеризуется ориентированностью на инновации, постоянное обновление продукции, использование сложных информационных систем. Присуща отраслям, связанным с электроникой, компьютерной техникой, телекоммуникациями. Требует высококвалифицированного обслуживающего персонала.

3.2. Анализ внутренней среды предприятия

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.

Необходимо определить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого и проводится анализ внутренней среды предприятия.

В современной литературе по менеджменту используются и другие термины для обозначения анализа внутренней среды: его называют также управленческим анализом, анализом внутренних ресурсов и возможностей, анализом деятельности предприятия, самоанализом, бизнес-диагностикой, анализом внутренних проблем, управленческой или организационной диагностикой и т. д.

Анализ внутренней среды – это процесс комплексного исследования ресурсов предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ и определение стратегического потенциала компании.

Конечной целью внутреннего анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия [35]. По сути, внутренний анализ, как уже отмечалось, является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, – служба внутреннего аудита.

Очевидно, что при внутреннем анализе речь идет, прежде всего, об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу таких показателей обычно относят объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, активы предприятия, число занятых, научно-технический потенциал предприятия и т. д.

Так, деловой американский журнал Fortune и английский Economist используют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм:

1. Качество управления.

2. Качество производимых товаров и услуг.

3. Финансовое состояние предприятия.

4. Качество маркетинга.

5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой.

6. Долгосрочные капиталовложения.

7. Способность к инновациям.

8. Ответственность перед обществом и природой.

Американцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетентных специалистов – экономистов и предпринимателей, которые оценивают предприятия по данным критериям в соответствии с 10-балльной шкалой [64, с. 150].

Таким образом, стратегический анализ текущего состояния бизнеса, как правило, осуществляется по следующим главным направлениям деятельности предприятия:

1. Производство.

2. Маркетинг.

3. Финансы.

4. Персонал.

5. Система управления.

6. НИОКР.

Ключевым элементом анализа внутренней среды является определение сильных и слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах. Во многих случаях это является конечной целью внутреннего анализа.

На практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

• внутренний – определение с помощью анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

• внешний – определение на основе сравнения с конкурентами (при этом могут использоваться методы бенчмаркинга);

• нормативный – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов, в сравнении с действующими нормативами в конкретной отрасли).

Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд приводят в качестве примера такие сильные и слабые стороны одной из крупных компаний (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Сильные и слабые стороны американской компании

–  –  –

Далее этот перечень раскрывался таким образом, что, например, выводы, обусловленные низкой долей рынка, сводились к предупреждению против использования определенных стратегий, а не ориентировали на исправление этого недостатка. Тем самым концентрировалось внимание на стратегических последствиях каждой сильной и слабой стороны компании, а не на призывах поправить дело путем увеличения доли рынка [53, с. 78].

Одна из ведущих туристических компаний Санкт-Петербурга, например, так определяет свои сильные и слабые стороны деятельности (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Сильные и слабые стороны туристической компании Основные сильные стороны Основные слабые стороны Наличие необходимых финансовых Отсутствие четкой стратегии ресурсов Благоприятный имидж компании на Высокие затраты рынке Тщательно налаженная технология ра- Относительно низкая прибыльность боты с турагентствами Умение профессионально вести конку- Недостаточно эффективная реклама рентную борьбу Опытный и высокопрофессиональный Противоречия между элементами корпоперсонал компании ративной культуры различных отделов

–  –  –

В результате проведения внутреннего анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т. е.

его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для него сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который по сравнению с конкурентами представляет для покупателей известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ лежат имеющиеся ресурсы предприятия, которые для целей стратегического анализа часто делятся на материальные (осязаемые) и нематериальные (неосязаемые) ресурсы (рис. 3.2) [16].

Рис. 3.2. Структура основных ресурсов предприятия Как представляется, к материальным ресурсам могут быть отнесены физические и финансовые активы предприятия, а также персонал.

Нематериальные ресурсы – это, как правило, качественные характеристики предприятия, к которым могут быть отнесены интеллектуальные, инновационные и информационные ресурсы, репутация, организационная культура и др.

К физическим активам наиболее часто относят имеющиеся у организации здания, станки, помещения, оборудование, сырье, материальные запасы, закрепленные за ней природные ресурсы и т. д. Финансовые активы – это совокупность денежных средств и ценных бумаг, находящихся в собственности предприятия: кассовая наличность, депозиты и вклады в банках, страховые полисы, акции и облигации, паи или долевые участия в других предприятиях. Персонал – это совокупность работников, входящих в списочный состав организации. В данном контексте он понимается как физический компонент трудовых ресурсов без учета его качественных характеристик.

Интеллектуальные ресурсы являются главной качественной составляющей трудовых ресурсов предприятия. К ним в первую очередь могут быть отнесены квалификация работников, их знания и умения, образованность, профессиональный опыт, креативность, управленческие и предпринимательские способности и др. Основу инновационных ресурсов компании составляют имеющиеся открытия, новинки и изобретения, оригинальные технологии, производственные секреты («ноухау»), патенты, лицензии и авторские права. Информационные ресурсы предприятия – это имеющаяся информация в автоматизированных информационных системах и сервисах, библиотеках, архивах, фондах, базах и банках данных, программах, сайтах. Ресурсы, связанные с репутацией организации, как правило, находят свое воплощение в ее деловой репутации («goodwill»), имидже, бренде выпускаемой продукции, товарных знаках, торговых марках, фирменных названиях. Организационная культура и ее высшая форма – корпоративная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, образцов и норм поведения, символов и вида отдельных членов и компании в целом, выдержавших испытание временем.

С учетом изложенного выше с полным основанием можно считать, что к главным конкурентным преимуществам предприятия в наиболее общем случае могут быть отнесены следующие:

• достаточные физические активы;

• высокие и гибкие финансовые возможности;

• укомплектованность квалифицированным штатным персоналом основных производственных и других важных организационных структур;

• значительные интеллектуальные ресурсы;

• обширные информационные ресурсы;

• положительная деловая репутация, благоприятный имидж, наличие брендовой продукции, известных товарных или торговых марок;

• высокая организационная (корпоративная) культура.

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время недостатками практически всех российских предприятий являются организация сбыта, а также управление финансами. Вместе с тем серьезными конкурентными преимуществами предприятий могут быть монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт), доступность источников сырья (добыча нефти и газа) и т. д.

Следует особо подчеркнуть, что применительно к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть использованы в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если, например, речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: производство, маркетинг, финансы, кадры, менеджмент предприятия, НИОКР. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению внутреннего анализа специалистов со стороны (консультантов, аудиторов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции. А главное – сегодня пока не ощущается потребность в проведении внутреннего анализа со стороны руководства многих российских предприятий.

Внутренний анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1–2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов является то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные методики проведения управленческого анализа и выявления стратегических проблем.

На российских предприятиях довольно типична ситуация, когда привлеченные для проведения анализа специалисты воспринимаются как ревизоры, действующие в интересах контролирующей инстанции либо в интересах директора и высших менеджеров. Однако эффективная работа консультантов обеспечивается только в том случае, когда руководство и работники предприятия осознают необходимость и значимость данного процесса для предприятия, оказывают поддержку консультантам и сами активно участвуют в проведении управленческого анализа. К сожалению, приходится констатировать, что психологическая готовность воспринимать советы «со стороны» на российских предприятиях еще только формируется, к услугам консультантов предприятия обращаются, как правило, в критических ситуациях либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки).

3.3. Методы стратегического анализа

Ученые и практики, специализирующиеся в области общего и стратегического менеджмента, разработали целый ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия, принятии стратегических решений.

Классификация методов, использующихся для стратегического анализа. В наиболее общем случае с известной степенью допущения классификация методов, использующихся для стратегического анализа, может быть представлена следующим образом [88].

1. Общие аналитические методы стратегического анализа.

Метод SWOT-анализа, матрица Игоря Ансоффа, схема Дерека Абеля, матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), консалтинговой фирмы МсКinsеу и General Electric, отраслевой анализ и т. д.

2. Методы анализа внешней среды.

Общие методы анализа: методы PEST- и STEEPLE-анализа, методы анализа цепочки создания ценности и «слепых» зон, анализ стратегических групп, анализ проблем, анализ сценариев, анализ посредников и т. д.

Методы конкурентного анализа и анализа потребителей: конкурентный анализ, оценка индивидуальных характеристик конкурентов, анализ сегментации покупателей и покупательской ценности и т. д.

3. Методы анализа внутренней среды.

Методы анализа развития: анализ векторов роста, анализ жизненного цикла продукции, анализ жизненного цикла технологий, патентный анализ и т. д.

Методы финансового анализа: анализ финансовых показателей, балльные и рейтинговые модели, дискриминантные факторные модели и т. д.

С учетом достаточно большого количества методов, использующихся для проведения стратегического анализа, выбор оптимального метода в том или ином случае представляется достаточно сложной задачей.

Система, которая помогает определить оптимальные в той или иной ситуации методы анализа, получила название FAROUT.

Система FAROUT базируется на предположении, что для того, чтобы результаты анализа были обоснованными, и, следовательно, ценными для лиц, принимающих решения, они должны обладать некоторыми общими характеристиками [65]:

Future Orientation (ориентация на будущее), Accuracy (точность), Resource efciency (ресурсная эффективность), Objectivity (объективность), Usefulness (полезность) Timeliness (своевременность).

Общие аналитические методы стратегического анализа. Один из наиболее распространенных общих аналитических методов – метод SWOT-анализа – был рассмотрен ранее в п.п. 3.1 и 3.2.

Двухмерная матрица Игоря Ансоффа, известного американского специалиста по стратегическому менеджменту, предназначена для обоснования выбора возможных стратегических решений относительно деятельности предприятия в условиях растущего рынка по главным критериям: рынок – товар [6]. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: совершенствование деятельности, товарная экспансия, развитие рынка и диверсификация (рис. 3.3).

–  –  –

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данного метода.

1. Совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического решения предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, сервис, предоставление торговых скидок). Этот выбор направлен на улучшение деятельности предприятия, он эффективен при растущем или ненасыщенном рынке.

2. Товарная экспансия – это стратегическое решение по разработке новых либо модификации существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую деятельность на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такое стратегическое решение наиболее предпочтительно с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.

3. Развитие рынка, или рыночная экспансия. Данное стратегическое решение направлено на поиск новых рынков либо новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такой вариант действий связан со значительными затратами и более рискован, чем оба предыдущих, но в перспективе более доходен. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами.

4. Диверсификация предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такой вариант действий обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Он является наиболее рискованным и дорогостоящим.

Известный немецкий экономист Дерек Абель, развивая подход И. Ансоффа, предлагает для обоснования стратегических решений использовать три фактора: сегменты рынка (кто?), характеристики потребностей потребителей (что?) и технологии (как?) (рис. 3.4) [64]. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

?

?

?

–  –  –

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара (предприятия), в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товарзвезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака») (рис. 3.5) [64; 68].

( )

–  –  –

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия (рис. 3.6). Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка (ТРР). Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. В то же время ОДР 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов.

« » « »

« »

« »

Рис. 3.6. Матрица Бостонской консалтинговой группы Вторая переменная – темпы роста отраслевого рынка – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси – темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (см. рис. 3.6). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпами роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, – когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля?

Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» – это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У топменеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темпы роста рынка замедляются, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты или бизнес-единицы занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной изза высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара -«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Стратегический анализ на основе матрицы БКГ позволяет:

• определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

• оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

• оценить равновесие корпоративного портфеля.

Другая разновидность матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консалтинговой группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 3.7) [64].

D -

Рис. 3.7. Матрица консалтинговой группы McKinsey Модель McKinsey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие привлекательность рынка (отрасли), а фактор доли рынка – в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Отраслевой анализ направлен на выявление потенциала прибыльности отрасли и сил, которые могли бы повысить или сократить прибыльность. Он обосновывает также поддержание или увеличение конкурентного преимущества, активное внедрение изменений в отраслевую структуру. В основу отраслевого анализа положена модель пяти сил М. Портера: угроза новых фирм, входящих на рынок, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, угроза товаров-субинститутов или услуг-субинститутов, соперничество среди существующих конкурентов. В результате отраслевого анализа определяются барьеры входа в отрасль и ключевые факторы успеха.

Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды.

Наиболее распространенные общие методы анализа внешней среды – методы PEST- и STEEPLE-анализа – были рассмотрены ранее в п. 3.1.

Анализ цепочки ценности (англ. Value chain) – это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации» [25]. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, т. е. количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, т. е. максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегически важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции.

На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведенных заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности:

входящая логистика (прием и хранение материальных ресурсов, учет и расписание поставок); операции (производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак); исходящая логистика (транспортировка, доставка); маркетинг и продажи; сервис (установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями).

Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности: снабжение; развитие технологий; управление человеческими ресурсами; инфраструктура компании (общий менеджмент, планирование, финансы, бухгалтерский учет, управление качеством, решение юридических вопросов и взаимодействие с государственными органами).

Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать над основными источниками издержек, а также определить возможность создания дифференциации за счет одного или нескольких этапов. Цепочка ценности является одним из основных инструментов для определения конкурентного преимущества компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с ее долгосрочной стратегией.

Анализ «слепых» зон изучает причины, лежащие в основе неточностей или ошибок в процессе принятия стратегических решений. Неточности и ошибки возникают в связи с упрощением процесса принятия решений. Упрощение принятия решений обусловлено такими факторами, как неверные предположения о своих конкурентах, потребителях, поставщиках, стоимости продукции или о любых членах стоимостной цепочки компании, излишняя самоуверенность, необоснованная экстраполяция прошлого опыта в будущее и т. д. Метод анализа «слепых»

зон позволяет увидеть факторы риска принятия необоснованных стратегических решений. Эти факторы риска лежат в плоскости пересечения психологии принятия решений, организационного поведения и разработки стратегии развития компании.

Анализ стратегических групп предполагает исследование множества конкурирующих и не соперничающих друг с другом организаций в определенной отрасли, имеющих общие черты (аналогичные стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке) и признаки (используемые технологии, цены или качество товаров и услуг, каналы сбыта, целевые аудитории, сервис и другие элементы маркетинга).

Конкурентный анализ позволяет создать картину сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. В процессе этого анализа выявляются будущие стратегии и планы конкурентов, предсказываются вероятные реакции конкурентов на конкурентные инициативы, определяются, насколько стратегии конкурентов соответствуют их возможностям, понимаются слабые стороны конкурентов.

В соответствии с моделью М. Портера потенциальные риски могут быть выявлены при анализе конкурентов по следующим направлениям: будущие цели конкурентов (доля рынка, прибыльность, организация исполнения и т. д.); текущая стратегия конкурентов (малых затрат, дифференциации или фокусирования); способности конкурентов (цена и качество продукции в соотношении с внутренними и мировыми показателями, уровень технологии производства, рентабельность выпускаемой продукции, уровень производительности труда, объем продаж и каналы сбыта продукции, близость к источникам сырья и сбыта, доля новой продукции, качество менеджмента, репутация компании); предположения конкурентов о самих себе, отрасли и других конкурентах.

Анализ индивидуальных характеристик конкурентов позволяет дать оценку уровня образования, целей, личностных качеств и психологических характеристик конкурентов, принимающих решения. С учетом того, что личности, как правило, остаются стабильными с течением времени, а люди повторяются при принятии решений, эта информация используется для предсказания будущих стратегических решений руководства конкурирующих компаний. Данный метод обеспечивает уникальное понимание того, каким образом думают, действуют и принимают решения конкуренты компании.

Оценка индивидуальных характеристик конкурентов может позволить менеджменту компании спрогнозировать риски принятия неблагоприятных для компании стратегических решений, а также риски, связанные с их реализацией.

Анализ сегментации покупателей представляет собой один из этапов внешнего анализа рынка на основе отличительных разнородных покупательских потребностей между различными покупательскими группами и относительно однородных покупательских потребностей внутри этих групп. Анализ покупателей позволяет выявить риски неправильного отбора возможных покупателей продукции компании.

Анализ покупательской ценности используется для лучшего понимания потребителей, конкурентов и рынков компании. Анализ покупательской ценности используется в качестве одного из компонентов сегментации рынка для отбора прибыльных рыночных сегментов, а также для наблюдения за своими конкурентными преимуществами.

Одной из официальных моделей покупательской ценности является сочетание ожидаемых выгод и ожидаемых затрат. При анализе ожидаемых выгод выявляются риски материального свойства блага товара и услуги и характеристики его поиска, риски нематериальных свойств товаров и услуг. При анализе ожидаемых затрат прогнозируются риски трансакционных затрат, издержек на срок службы, ложащихся на покупателей.

Анализ векторов роста обобщает различные товарные альтернативы, доступные компании, с учетом возможных вариантов на рынке.

Суть этого метода заключается в сопоставлении товарных альтернатив компании (текущие товары, усовершенствованные товары, новые товары) с возможными вариантами развития рынка (существующий рынок, расширенный рынок, новый рынок). В результате такого сопоставления компания может выявить возможности для рыночного роста и связанные с этим ростом риски.

Анализ жизненного цикла продукции используется в качестве концептуальной основы для помощи руководству в понимании динамики рынка и роли нормативной основы управления продукцией. Жизненный цикл продукции представляет перспективу развития как товарной, так и маркетинговой стратегий, так как каждая стадия жизненного цикла имеет отличительные признаки, воздействующие на работу компании.

Поскольку потребительские отношения и потребности меняются, изменяются и эволюционируют рыночные силы в ходе жизненного цикла продукции, то часто требуются различные стратегии. Анализ жизненного цикла продукции предоставляет руководству компании неоценимую услугу по прогнозированию возможных рисков смены товарного ассортимента продукции в соответствии с изменениями на рынке.

Анализ жизненного цикла технологии дает возможность менеджменту сравнивать имеющиеся технологии компании с потенциальными технологиями конкурентов с целью принятия решения о том, на каких технологиях следует основывать будущую стратегию, а также о том, когда следует развернуть новые технологии. Изучение жизненного цикла технологии позволяет спрогнозировать риски технологических угроз конкурентов.

Патентный анализ является очень важным инструментом для прогнозирования возможных технологических тенденций с целью планирования инновационной составляющей деятельности компании. Ценность патентного анализа заключается в его способности с помощью различных методов прогнозировать возможное появление инновационных товаров и услуг, а также технологий по их производству. И в этом качестве патентный анализ поможет компании избежать возможных рисков, связанных с появлением на рынке новых товаров и технологий.

Анализ финансовых показателей представляет собой широко используемый инструмент для оценки финансового состояния компании.

С помощью данного метода можно спрогнозировать риски потери ликвидности и платежеспособности, риски потери финансовой устойчивости и независимости.

Модели комплексной балльной оценки финансового состояния используются в случаях, когда результаты деятельности компаний характеризуются множественностью показателей финансового состояния и различиями в текущих и нормативных значениях для оценки этого состояния. В связи с этим возникает необходимость в комплексной балльной оценке финансового состояния предприятия. Сущность методики – классификация предприятия по уровню финансового риска в зависимости от фактических значений факторов-признаков и «набранного» количества баллов этими факторами-признаками. Данный подход позволяет спрогнозировать риски финансовой несостоятельности компании.

Модели рейтингового финансового состояния характеризуют такие основные результаты деятельности компаний, как ликвидность (платежеспособность), финансовая устойчивость и независимость, деловая активность и рентабельность организации. Данные показатели используются для конструирования обобщенных моделей оценки финансового состояния. Основой данных моделей является сравнение фактического финансового состояния с эталонным. Эталонное финансовое состояние характеризуется тем, что входящие в рейтинговую модель финансовые показатели имеют нормативные (рекомендуемые) значения.

С помощью рейтинговых моделей финансового состояния компании классифицируются по степени риска финансовой несостоятельности.

Дискриминантные факторные модели строятся на основе корреляционно-регрессионного анализа данных бухгалтерской отчетности.

В результате проводимого анализа выявляются значимые факторы-показатели, существенно влияющие на финансовое состояние компании, которые затем объединяются в регрессионную модель. Дискриминантные факторные модели наиболее часто используются для прогнозирования риска банкротства [88].

Контрольные вопросы

1. Что такое возможности предприятия?

2. Что понимается под угрозами предприятию?

3. Какие факторы исследуются при анализе макросреды предприятия?

4. Какие факторы исследуются при анализе микросреды предприятия?

5. Каковы основные типы внешней среды предприятия?

6. Что понимается под отраслевым анализом?

7. Что такое барьеры входа в отрасль?

8. Что такое ключевые факторы успеха?

9. Каковы главные направления деятельности предприятия, подлежащие изучению при анализе внутренней среды?

10. По каким направлениям оцениваются и какие факторы анализируются при определении сильных и слабых сторон предприятия?

11. Приведите примеры сильных и слабых сторон деятельности предприятия социально-культурной сферы.

12. Что такое конкурентные преимущества предприятия?

13. Приведите классификацию осязаемых и неосязаемых ресурсов предприятия.

14. Что такое стратегический потенциал предприятия?

15. В чем суть методов SWOT- и PEST-анализа?

16. Каковы основные рекомендации, вытекающие из анализа двухмерной матрицы И. Ансоффа?

17. Какие факторы исследуются в трехмерной схеме Д. Абеля?

18. По каким направлениям производится анализ с использованием матрицы Бостонской консалтинговой группы?

19. Какие критерии анализа положены в основу матрицы консалтинговой группы McKinsey?

Г лава 4

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

4.1. Основное содержание корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия разрабатывается крупными компаниями корпоративного типа, имеющими сложную организационную структуру, включающими в свой состав несколько стратегических единиц бизнеса и характеризующимися многопродуктовой производственносбытовой деятельностью.

Корпоративная стратегия – это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста корпоративного предприятия в целом, развития его производственно-сбытовой деятельности при оптимальных действиях всех его стратегических структурных элементов в рамках единой концепции.

В наиболее общем случае корпоративную стратегию можно представить как комплекс стратегий, включающий в себя генеральную стратегию, стратегии СЕБ и стратегии обеспечивающих (вспомогательных) видов деятельности фирмы (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Составные элементы корпоративной стратегии предприятия Генеральная стратегия – это квинтэссенция (концентрированное выражение) всех стратегий корпорации, в обобщенном виде выражающая концепцию ее развития и действий в долгосрочной перспективе.

В зависимости от поставленных стратегических целей, их решительности и поведения компании на рынке товаров и услуг к наиболее распространенным разновидностям генеральной стратегии относятся стратегия концентрированного роста, диверсификационная, глобальная, международная стратегии и др.

Стратегия концентрированного роста – это стратегия поведения корпорации на уже завоеванном рынке или рынках. Стратегия диверсификации предусматривает проникновение компании на новые рынки.

Глобальная стратегия – это стратегия выхода и действий корпорации на международном, мировом рынке без учета национальных особенностей. Международная стратегия также предполагает выход на мировой рынок, но с учетом национальных особенностей тех стран, в которых действует корпорация.

Стратегический бизнес-блок – это совокупность стратегий всех СЕБ корпорации.

Стратегический обеспечивающий блок – это совокупность общих для всей корпорации обеспечивающих (вспомогательных) стратегий (маркетинга, финансовой, управления персоналом, научно-технической и т. д.).

Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности (маркетинг, финансирование, инновации и т. д.).

Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и в основном развиваться в меру его роста.

Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагаются два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном – это привлеченные кредиты).

В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия. Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность – составлять общую целостную систему.

Таким образом, получается следующий упрощенный алгоритм создания корпоративной стратегии организации [66].

1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.

2. По каждому крупному агрегированному виду деятельности, который в структуре организации тоже является относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Затем производится системное объединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т. е. на их основе вырабатывается генеральная (общая) стратегия.

4.2. Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста предполагает развитие корпорации путем совершенствования либо выпуска новой продукции и/или расширения рынка при оптимальном функционировании всех СЕБ без перехода в другую отрасль.

Совершенствование существующей либо разработка новой продукции осуществляется с целью увеличения объема продаж и, соответственно, – доли рынка. Для этого при необходимости расширяется ассортимент выпускаемой продукции и товарной номенклатуры, модифицируются основные виды товаров либо выпускаются новые. Все это обязательно должно сопровождаться соответствующими обеспечивающими мероприятиями по совершенствованию деятельности предприятия и, прежде всего, в сфере маркетинга. В частности, могут использоваться маркетинговые мероприятия по фокусированию на наиболее рентабельных рыночных сегментах, изысканию новых возможностей использования товара, развитию сервисных услуг и сбытовой сети, применению гибкой ценовой политики, повышению эффективности продаж и коммуникативных технологий и т. д.

Расширение рынка в рамках данной стратегии может осуществляться путем активного привлечения покупателей фирм-конкурентов, поиска новых сегментов и рыночных ниш, продвижения в новые географические регионы.

Для обоснования рассматриваемой стратегии и оптимального функционирования всех СЕБ в составе корпорации используются различные отработанные ведущими зарубежными фирмами методики и инструменты стратегического менеджмента. Одним из таких известных инструментов является метод портфельного анализа и уже рассматривавшаяся ранее применительно к нему матрица Бостонской консалтинговой группы (рис. 4.2) [64; 68]. Они применяются для разработки частной портфельной стратегии, как одной из основных составляющих стратегии концентрированного роста корпорации в определенной отрасли.

« » « »

« « »

»

Рис. 4.2. Матрица роста/доли рынка Бостонской консалтинговой группы Частная портфельная стратегия предназначена для оптимизации функционирования всех СЕБ корпорации на основе модели (матрицы) БКГ в рамках стратегии концентрированного роста.

Модель БКГ применительно к портфельной стратегии предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы.

1. «Звезды» надо оберегать и усиливать. Долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать, превращая их постепенно в «Дойных коров».

2. «Дойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить». По таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать. Относительный избыток денежной наличности (cash ow), получаемый от них, направлять на развитие других СЕБ.

3. «Проблемы» («трудных детей») надо изучать специально. В стратегической перспективе возможно посредством целевых инвестиций попытаться перевести в «Звезды» или уже имеющуюся долю рынка сохранить, либо данный конкретный бизнес постараться сократить.

4. От «Собак» следует избавляться. Соответствующие бизнесы в стратегической перспективе ликвидируются или сокращаются, если нет каких-то других особых причин для их сохранения.

Желаемая последовательность развития СЕБ следующая:

«Проблема» – «Звезда» – «Дойная корова»

(и, если неизбежно) – «Собака»

Как уже упоминалось ранее, реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которая предполагает, в том числе, решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный корпоративный портфель предприятия должен включать (в удельном соотношении) 2–3 предприятия-«Коровы», 1–2 «Звезды», несколько «Проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число предприятийСобак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, одно предприятие-«Корову», много «Собак», несколько «Проблем», но не имеет предприятий-«Звезд», способных занять место «Коров».

Избыток стареющих предприятий («Собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности корпорации относительно хорошие.

С учетом подобных рекомендаций и может избираться портфельная стратегия, а затем и стратегия концентрированного роста предприятия.

В условиях одной организации процесс разработки стратегии каждого бизнеса должен осуществляться с системных позиций. На этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии и с учетом генеральной стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в компании, является относительно обособленным видом в системе ее бизнес-деятельности.

В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки».

На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т. е. с позиций корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий) и генеральной стратегии, по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации.

Разработка общей стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является инновационным направлением (особенно для российских предпринимателей).

«Краеугольным камнем» любой генеральной стратегии, и, в первую очередь, стратегии концентрированного роста (портфельной стратегии), является явление «синергизм».

Синергия – это стратегический системный эффект от удачного совместного использования возможностей нескольких СЕБ в рамках одной стратегии [5].

Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х гг. классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.

Суть синергии – это эффект, который характеризуется условной формулой: 2 + 2 = 5. Другими словами, синергизм имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления при разработке корпоративной стратегии в интересах ее наибольшей эффективности – это достижение максимальной синергии.

Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий – это максимальная стратегическая синергия в аспекте «от отдельной бизнес-стратегии – к системе бизнес-стратегий». Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах – функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т. д.

4.3. Стратегия диверсификации Диверсификация (лат. diversicatio – изменение, разнообразие;

англ. diversication – разнообразие, разностороннее развитие) с точки зрения экономической представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры продукции или ассортимента товаров, а в более узком смысле – многоотраслевой характер производства.

Наиболее удачное определение этому понятию дал известный экономист И. Ансофф: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [5].

В современной экономической литературе встречается множество определений понятия «диверсификация». С точки зрения стратегического менеджмента наиболее предпочтительным представляется следующее определение: «Под диверсификацией понимается проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности» [84, с. 210].

Исходя из вышеизложенного, можно полагать, что основной сущностью диверсификации является развитие компании за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и достижения более сильной позиции на них.

С учетом этого стратегия диверсификации – это стратегия освоения новых рынков одновременно с разработкой новых видов продукции. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Вместе с тем она является достаточно рискованной и дорогостоящей.

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ в других отраслях, но реальные возможности получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. 4.3) [53].

К наиболее превалирующим часто относят следующие: желание уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), стремление уйти со стагнирующих (неперспективных) рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых перспективных областях.

Последние два фактора – стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности – являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

,, (, …)

–  –  –

Однако следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями.

Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%;

для нового товара на старом рынке – 33%; для старого товара на новом рынке – 20%; для нового товара на новом рынке – 5% [63].

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса.

Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса: туроператорская и турагентская деятельность, гостиничный и ресторанный бизнес, транспортные услуги и т. д. В медиаиндустрии сливаются, например, кинопроизводство и дистрибьюция кинопродукции, издательская и полиграфическая деятельность и т. д.

Виды диверсификации. Основным инструментом (способом) реализации стратегии диверсификации является интеграция (интеграционные процессы). Проникновение корпорации в другие отрасли осуществляется, прежде всего, на основе приобретений, слияний и поглощений предприятий в этих отраслях. Это требует значительных финансовых средств, однако создание своих новых предприятий в «чужой» отрасли, на «пустом месте» еще более затратно.

С учетом изложенного разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, последнюю иногда называют латеральной (лат. lateralis – боковой) диверсификацией (рис. 4.4). В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения вида диверсификации является принцип слияния (поглощения). При функциональном слиянии (поглощении) объединяются предприятия, связанные в процессе производства, – функциональная диверсификация. При инвестиционном слиянии (слияние капиталов) объединение происходит без производственной общности предприятий – конгломератная диверсификация [75].

( ) ( ) <

–  –  –

Использование того или иного способа интеграции предопределяет разновидность избираемой стратегии диверсификации, к основным из которых могут быть отнесены следующие:

1) стратегия связанной (прямой или обратной) вертикальной диверсификации;

2) стратегия связанной горизонтальной диверсификации;

3) стратегия несвязанной (конгломератной) диверсификации.

Стратегия связанной вертикальной диверсификация предусматривает выход на новые рынки путем приобретения или включения в состав корпорации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция при этом заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри корпорации, вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий.

Эта стратегия оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса.

При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть – закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции, положение предприятия в производственной цепочке и разновидность избранной стратегии:

• прямая интеграция, или интеграция «вперед»;

• обратная интеграция, или интеграция «назад».

При прямой интеграции корпорация присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются каналы сбыта, транспортные, сервисные и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда – желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Прямая вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.

При обратной интеграции корпорация присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой стратегии может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе – готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Применительно к социально-культурной сфере примером прямой интеграции может быть присоединение крупной фирмой-туроператором нескольких фирм-турагентов, а обратной интеграции – слияние ресторана и предприятия, производящего продукты питания либо полуфабрикаты.

В сфере киноиндустрии стратегия прямой диверсификации – это, например, объединение предприятия по производству кинофильмов и фирмы, занимающейся кинопрокатом, а стратегия обратной диверсификации – создание школы-студии киноактера при киностудии.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
Похожие работы:

«Основная образовательная программа по направлению подготовки 080400.62 Управление персоналом профиль: Управление персоналом организации Философия 1. Цели и задачи дисциплины Целью курса является овладение основами филос...»

«Х Международный фестиваль Христианского кино «Невский Благовест» 21 ноября ОТКРЫТИЕ ФЕСТИВАЛЯ Культурный центр «Троицкий» (Проспект Обуховской обороны, 223. Станция метро «Пролетарская») 18.00 Сбор гостей и участников фестиваля. 18.30 Открытие выставок: «Невский Благовест – 10 лет» «Духовный щит Отечес...»

«МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ» О.В. ДЕМИДЕНКО СРЕДС...»

«УКАЗАТЕЛЬ СТАТЕЙ, ОПУБЛИКОВАННЫХ В ЖУРНАЛЕ «ДОШКОЛЬНОЕ ВОСПИТАНИЕ» В 2012 ГОДУ В МИНИСТЕРСТВЕ О Б Р А З О В А Н И Я Синельникова Я. Опасные природные явлеИ НАУКИ Р Ф ния: как себя вести // № 11 С. 18....»

«ЛИКБЕЗ 016 МАЙ2010 Нажав на имя автора или раздел содержания, вы попадете на нужную страницу Поэзия Проза Для Отдел острокультурыВладимир Токмаков «Ключи от Владимир Витвинчук Старость умных мультуры поля» — 12 мальчика (рассказ) — 96 Михаил Гундарин «Старый поэт» Руслан Долженко Моя собака (фрагменты поэмы) —...»

«ФГБОУ ВПО «АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» УПРАВЛЕНИЕ АЛТАЙСКОГО КРАЯ ПО КУЛЬТУРЕ И АРХИВНОМУ ДЕЛУ ПРОГРАММА XX региональной (с международным участием) научно-практической конференции СОХРАНЕНИЕ И ИЗУЧЕНИЕ КУЛЬТУРНОГО НАСЛЕДИ...»

«Визуальная коммуникация в городском пространстве Новосибирска: дифференциация и восприятие Калашникова К. Научный руководитель – канд. социол. наук Мосиенко Н. Л. Актуальность изучения визуальной коммуни...»

«Общие положения Основная образовательная программа начального общего образования (далее ООП НОО) Муниципального автономного образовательного учреждения культуры общеобразовательного учреждения «Гимназ...»

«Куликова С.Н. специальность «Связей с общественностью», 885 группа «МОЕ ПОКОЛЕНИЕ»: ХОЧУ ЕМУ ПОМОЧЬ (социальный PR-проект «Мое поколение», АКОО Молодые журналисты Алтая) Характерной чертой сегодняшней молодежной среды является многообразия различных субкультур. Естественно, сам...»

«ЧИРКОВА О.Н. ФОРМИРОВАНИЕ ЭТНОКУЛЬТУРНОГО ОБРАЗА РЕСПУБЛИКИ МОРДОВИЯ В РЕГИОНАЛЬНОМ БРЕНДИНГЕ. Аннотация. В статье анализируются проблемы формирования этнокультурных компонентов имиджа Республики Мордовия в региональном брендинге, выявления наиболее значимых особенностей, которые влияют на создание узнаваемого и привлекательного...»

«М. Н. К И М СОЦИОЛОГИЯ МАССОВОЙ КОММУНИКАЦИИ Учебное пособие САНКТ-ПЕТЕРБУРГ Министерство культуры Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения» Факультет масс...»

«Морозов М. А. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме. Оргтехника: Учебник (5-е издание) // Издательство: Академия, 2004 г. 240 стр. ISBN 5-7695-1831-6 Тираж: 5100 экз. Формат: 60x90/16 Рассмотрены и проанализированы основные напр...»

«ДЕПАРТАМЕНТ КУЛЬТУРЫ АДМИНИСТРАЦИИ Г. БРАТСКА МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДЕТЕЙ «ДЕТСКАЯ ШКОЛА ИКУССТВ И РЕМЁСЕЛ» МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗ...»

«ФИЛОСОФСКАЯ МЫСЛЬ ИСЛАМСКОГО МИРА Ответственный редактор серии член-корреспондент РАН А. В. Смирнов Переводы Том 3 СЕЙЙИД ХУСЕЙН НАСР ФИЛОСОФЫ ИСЛАМА: АВИЦЕННА (ИБН СИНА), АС-СУХРАВАРДИ, ИБН АРАБИ Перевод с англий...»

«МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ» Институт массовых коммун...»

«Общие положения 1. В основу данной программы положены следующие дисциплины: земледелие, почвоведение, агрохимия, растениеводство, методика опытного дела, защита растений, селекция и семеноводство полевых культур. Цель экзамена установить глубину знаний по основным вопросам агрономии поступающего и скло...»

«Содержание Общие положения 1. Целевой раздел 1.1. Пояснительная записка 1.2. Планируемые результаты освоения обучающимися ООП НОО 1.2.1. Формирование универсальных учебных действий 1.2.2.Чтение. Работа с текстом 1.2.3.Формирование ИКТ-компетентности обучающихся 1.2.4. Русский яз...»

«С. М. Козлова Алтайский государственный университет Эстетика пиршественного нарратива в классической традиции и современной литературной версии Аннотация: В статье рассматриваются структура и семантика нарратива пира в классической (Платон, Петроний) и современной (В.Сорокин) литературе. Идеология пиршественног...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина» Институт физиче...»








 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.