WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 

«Важнейшим элементом диагностики системы управления является определение целевого ориентира. Установление такого ориентира обычно ...»

© 2005 r.

С.Р. ФИЛОНОВИЧ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА В

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКЕ

ФИЛОНОВИЧ Сергей Ростиславович - доктор физико-математических наук, профессор

кафедры управления человеческими ресурсами факультета менеджмента ГУ-ВШЭ, декан

бизнес-школы того же университета.

Важнейшим элементом диагностики системы управления является определение целевого

ориентира. Установление такого ориентира обычно связывается с блоком определения должного состояния объекта [5]. Именно через этот блок, в явной или латентной форме заложенной в структуре любого диагностического средства, задаются ориентиры желательного (целевого) состояния системы. Только в соотнесении с ним и через заложенные в нем показатели происходит идентификация диагностируемого объекта и оценка его реального состояния.

Среди различных способов установления должного состояния организации особо можно выделить ситуационно-исторический подход, при котором определение целевого ориентира связывается со стадией развития организации. Однако оценка стадии развития компании - дело непростое, прежде всего потому, что число параметров, с помощью которых ее можно характеризовать, весьма велико. Для реализации этой задачи используются модели жизненного цикла организации, задающие ориентиры для определения требований к должному состоянию, логике функционирования и развития организации.



Отметим, что идея жизненного цикла применяется не только для описания развития организации (см.

исторический обзор [35]). Можно сказать, что существует целая система "вложенных" жизненных циклов (продукт - организация - отрасль - экономика), исследовавшаяся в разных формах многими авторами (см. например [9]). В данной работе не предполагается обсуждение всех аспектов концепции жизненного цикла организации, а будут рассмотрены лишь вопросы, связанные с ее использованием в ходе организационной диагностики.

Роль моделей в организационной диагностике Важнейшей характеристикой эффективной организационной диагностики является ее системность, которая предполагает взаимосвязанность полученной информации и ее относительную полноту. Для обеспечения этой системности необходимо использовать модели организации, которые по определению строятся если не для исчерпывающего ее описания, то, во всяком случае, для отображения всех основных аспектов и характеристик ее деятельности. При этом между собой модели различаются акцентами, которые делают их разработчики при изучении организации.

В качестве примеров таких моделей приведем три: модель "шести ячеек" М. Вайсборда [41], модель "7С" компании Маккинзи [2] и модель Берка-Литвина [10].

Модель Вайсборда (рис. 1) основана на идее об организации как открытой системы и принципе равнозначности и взаимосвязанности ячеек. Вопросы, обозначенные в ячейках, рассматриваются автором модели как основные при проведении диагносРис. 3. Модель Берка-Литвина тики. "Сканирование" ячеек, по мнению Вайсборда, дает возможность прояснить все основные аспекты деятельности организации.

Модель "7С" (рис. 2), ставшая популярной благодаря ее описанию в известной книге Питерса и Уотермена, была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании.

Она, однако, не включает в явном виде внешнюю среду и в делом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании. Сравнение этой модели с моделью Вайсборда хорошо иллюстрирует идею о зависимости модели от задачи, которую ставит автор в отношении ее использования.



Модель Берка-Литвина (рис. 3) из трех рассматриваемых образцов в наибольшей степени соответствует подходу к организации как открытой системе, поскольку внешняя среда в ней является частью общей модели компании. Еще одно отличие этой модели состоит в том, что она исходно иерархична. По мнению авторов, четыре верхние ячейки - внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство, культура - являются основными ее элементами. Подчеркнем, что разработчики модели предназначали ее для анализа процесса организационных изменений.

Практика применения рассмотренных моделей в организационном консультировании показывает, что в разных случаях целесообразно использование разных моделей. Например, при диагностике небольших и простых по структуре компаний прекрасно работает модель Вайсборда, в то время как для изучения больших и сложных организаций она слишком проста, а более эффективной оказывается модель БеркаЛитвина.

Использование трех приведенных моделей дает возможность получить "мгновенную фотографию" компании, но не позволяет отразить динамику ее развития во времени. Для этого используются модели жизненных циклов.

Модели жизненного цикла организации

История моделей жизненного цикла организации восходит к исследованиям их создания и развития (см.

краткий обзор Кушелевич Е.И. и Филонович С.Р. [3]). Уже к концу 1950-х гг. появились обобщения подобных исследований (см., например, [36]). Позже вышли работы, посвященные различным стадиям развития организаций (создание [26], [30]; рост [29]; юность [39]; спад [14, 15]; закат [42]). В большинстве этих исследований делались попытки типизировать отдельные этапы развития организации. При этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация, были возраст и размер организации. Наиболее отчетливо такой подход к жизненному циклу компании был реализован в знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 г. в "Harvard Business Review" [18].

Во введении Грейнер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации до начала 1970-х гг. и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли.

На основании этого вывода Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития (термин эволюция использован им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 4).

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий (мы приводим описание этапов строго по тексту статьи Грейнера в русском переводе).

Стадам 1. Креативность.

Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности, Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное руководство.

Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование.

Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий/которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4 Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штабквартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество.

Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными до

–  –  –

стижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.

Типы управленческих практик на этих стадиях развития организации представлены в таблице 1.

Внимательное рассмотрение этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим важным выводим. Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, каким кризисом заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.

Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально "линейна". Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

Пик исследований, связанных с жизненным циклом организации, пришелся на 1980-е гг., чему способствовала публикация книги Кимберли [27]. В результате возникла необходимость систематизации накопленного теоретического багажа. В работах некоторых авторов ([38], [21]) были даны сравнительные характеристики основных моделей, разработанных ко времени их публикации, а в работе И. Гупты и Д.Чина обрисована ситуация, сложившаяся в этой области к середине 1990-х гг. [19].

На наш взгляд, весьма серьезным шагом в развитии моделей жизненного цикла организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса. Начатые еще в конце 1970-х гг. [6], его исследования были обобщены в первой книге [7], а затем развиты во второй [8].

Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем. Во-первых, развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 5). Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения). Вовторых, на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

В таблице 2 приведены описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу, скомпилированные из его книги ([7], подробно см.

[4]). Приведем также основные характеристики организации на различных стадиях ее развития согласно Адизесу. Стадия быстрого роста ("давайдавай") - возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами; ориентация на увеличение продаж; исключительно быстрый рост; недостаток последовательности и концентрации усилий; компания концентрируется вокруг людей; ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации; децентрализация путем делегирования; контроль основателя становится опосредованным Стадия расцвета - наличие функциональных систем и организационной структуры; институализированные перспективы и творческий подход к делу;

ориентация на результаты (организация удовлетворяет нужды клиентов); организация разрабатывает планы и следует им; предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;

организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности; организация порождает новые компании. Стадия аристократизма - средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство; акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем; формализуются традиции, форма общения и одежда; индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является "Не гони волну!"; бизнес ведется как обычно; внутренняя мотивация низка, корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь "купить" дух предпринимательства; организация обладает значительными оборотными средствами, становясь привлекательным объектом для поглощения. Стадия ранней бюрократизации - акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать); процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба; паранойя парализует организацию, низок моральный дух; все внимание уделяется внутренней борьбе, общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло. Стадия бюрократизации -в организации множество систем, однако они функционально не ориентированы; теря

–  –  –

ются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой; теряется чувство контроля; чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Как видно даже из этого краткого описания стадий жизненного цикла, Адизес описывает более широкий спектр характеристик организации, чем Грейнер. Можно отметить, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы - к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.

Однако при использовании модели Адизеса необходимо помнить об ограничениях, присущих практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к какому-то одному, "чистому" этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельство требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом.

В работе автора статьи, написанной совместно с Е.И. Кушлевич [4], была высказана гипотеза о том, что модель Адизеса хорошо применима лишь ко вновь созданным российским организациям, и сомнение в том, что она может оказаться полезной для анализа развития организаций, созданных во времена социализма и сменивших форму собственности. Оказалось, однако, что последнее ограничение действует не всегда. В ряде консультационных проектов, проведенных для "зрелых" организаций, модель Адизеса работала вполне удовлетворительно. Полезной она оказалась и для анализа динамики системы корпоративного управления в российских компаниях.

Комбинация моделей как развитие инструментария организационной диагностики

Различия между моделями жизненного цикла Грейнера и Адизеса, на наш взгляд, следует рассматривать как возможность интеграции для более полного описания процесса развития организации.

Действительно, стадия "Креативность" модели Грейнера вполне соответствует стадии "Младенчество" у Адизеса. Далее чередование эволюционных и революционных периодов легко накладывается на фазу быстрого роста, юности - вплоть до стадии расцвета. Иными словами, управленческий цикл Грейнера накладывается на общеорганизационный цикл Адизеса.

Данный подход к соотнесению моделей позволяет ответить и на вопрос, оставшийся открытым у Грейнера: что следует за этапом координации? Представляется, что ответа найти не удалось потому, что на этом этапе естественно заканчивается развитие той бизнес-идеи, благодаря которой организация возникла. Дальше возможно лишь старение, но оно не заложено в "позитивную модель Грейнера.

Между тем, идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития организации необходимо в период между стадиями юности и расцвета предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной. Этот подход можно назвать "реинкарнацией" бизнеса (рис. 6).

Практически все компании, существующие длительное время (более ста лет), так или иначе по нескольку раз проходили эту реинкарнацию. Пример преобразований «американской торговой сети Sears, позволивших ей просуществовать более ста тридцати лет приводит в своей книге П. Друкер [1, глава 4].

Идея реинкарнации компании проста, однако число компаний, которые оказываются способными ее реализовать, крайне ограничено. Основных причин этого ограничения, на наш взгляд, три. Первая причина: руководители компании не умеют определять приближение к стадии расцвета. Причина вторая: психологически крайне сложно в период расцвета компании заставить топ-менеджмент работать над новой бизнес-идеей: кажется, что еще не исчерпаны возможности старой идеи, накопилась усталость, связанная с ее реализацией и пр. Третья причина: сам процесс выработки новой идеи сопряжен с трудностями и далеко не всегда может гарантировать успех.

Так, например, компания Моtоrolа несколько лет назад, стремясь сохранить лидерство на рынке беспроводной связи, запустила проект «Iridium», основанный на вполне профессиональных маркетинговых исследованиях. Однако этот проект привел к миллиардным убыткам и потере лидерства, которое хотела удержать компания.

И все же угроза поражения не должна отвращать компании от поиска новых идей: без этого они станут жертвами окончания жизненного цикла продукта (услуги) либо перехода отрасли в фазу зрелости, что также с неизбежностью ведет к старению. Именно поэтому так важна диагностика этапа жизненного цикла организации.

Модель жизненного цикла организации, как показано выше, может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, способствуя устранению теку

<

Рис. 6. "Реинкарнация" организации на основе новой бизнес-идеи

щих трудностей и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, "бесконечности" их развития.

В заключение можно добавить, что в многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов. Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах К.

Камерона и Д. Уэттона [11], Р. Куинна и К. Камерона [37]; политические аспекты развития организации - в работах Б. Грея и С. Арриса [17], М. Залда и М. Бергера [43]; административные проблемы - в статьях Дж.Форда [14, 15] и Дж. Уолша и Р. Дьюара [40]; вопрос о власти - в статье Г.

Минцберга [33].

Ряд работ посвящен общим проблемам жизненных циклов. Они заслуживают внимания, поскольку затрагивают общетеоретические проблемы (например, работы Б. Джеймса [23,24], см. также [28, 20, 34]). В них также делаются попытки классификации проблем организации на разных стадиях развития [31, 12] Отметим также, что теория жизненных циклов использовалась для развития теории естественного отбора [16] и популяционной теории организаций [22] Не раз предпринимались попытки эмпирического исследования организаций на базе концепции жизненных циклов [32,25,13].

Таким образом, накоплен значительный теоретический и эмпирический матери-ал, который может быть использован в практической работе консультантов и в учебном процессе для углубления понимания студентами процессов, происходящих в органиСПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2000.

2. Питерс Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.

3. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI.

М.: Экономистъ, 2004. С. 304-320.

4. Филонович С.Р., Кушелевич ЕМ. Теория жизненных циклов И.Адизеса и российская действительность// Социол.

исслед. 1996. № 10. С. 63-71.

5. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. М.: МГУ, 1993.

6. Adizes I. Organizational passages: Diagnosing and treating life cycle problems in organization // Organizational Dynamics,

1979. Vol. 9. P. 3-25.

7. Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs. N.J.:

Prentice Hall, 1988.

8. Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. Paramus. NJ: Prentice Hall, 1999.

9. Anderson С.R., Zeithaml C.P. Stage of the product life cycle, business strategy, and business performance // Academy of Management Journal. March 1984. Vol. 27. P. 5—24.

10. Burke W.W. Organization Development: A Process of Learning and Changing. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley, 1992.

11. Cameron K.S., Whetten D.A. Perceptions of organizational effectiveness over organizational life cycle // Administrative Science Quarterly, 1981. Vol. 26. P. 525-544.

12. Cowan DA. Developing a classification structure of organizational problems: An empirical investigation // Academy of Management Journal, June 1990. Vol. 33. P. 366-390.

13. Dodge H.R., Robbins J.E. An empirical investigation of the organizational life cycle model for small business development and survival // Journal of Small Business Management, January 1992. Vol. P. 27-37.

14. Ford J.D. The occurrence of structural hysteresis in declining organizations // Academy of Management Review, 1980. Vol. 5. P.

589-598.

15. Ford J. D. The administrative component in growing and declining organizations // Academy of Management Review, 1980.

Vol. 23. P. 615-630.

16. Freeman J. Organizational life cycles and natural selection processes. In L.L. Cummings & B.M. Staw (eds.). Research in Organizational Behavior. - Greenwich, CT: JAI Press, 1982. Vol. 4. P. 1-31.

17. Gray В., Ariss S.S. Politics and strategic change across organizational life cycle // Academy of Management Review, 1985.

Vol. 10. № 4. P. 707-723.

18. Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review, 1972. Vol. 50. № 4. P. 37-46.

(Русский перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник СанктПетербургского университета, серия 8 "Менеджмент". Вып. 4. С. 76-92.)

19. Gupta Y.P., Chin D.C.W. Organizational life cycle: A review and proposed directions for research // Mid-Atlantic Journal of Business, December 1994. Vol. 30. № 3. P. 269-94.

20. Hanks S.H. The organization life cycle: integrating content and process // Journal of Small Business Strategy, 1990. Vol. 1. P. 1Hanks S.H., Watson C.J., Jansen E., Chandler G.N. Tightening the life-cycle construct: A taxonomic study of growth stage configurations in high-technology organizations // Entrepreneurship: Theory & Practice, Winter 1993. Vol. 18. № 2. P. 6-29.

22. Howard D., Hine D. The population of organizations life cycle (POLC): Implications for small business assistance programs//International Small Business Journal, 1997. Vol. 15. № 3. P. 30-41.

23. James B.G. The theory of the corporate life cycle//Long Range Planning, April 1974. Vol. 7. №2. P. 49-56.

24. James B.G. The theory of the corporate life cycle // Long Range Planning, June 1973. Vol. 6. № 2. P. 68-74.

25. Kazanjian R-K., Drazin R. An empirical test of a stage of growth progression model // Management Science, 1989. Vol. 35. №

12. P. 1489-1503.

26. Kimberly J.L. Issues in the creation of organizations: Initiation, innovation, and institutionalization // Academy of Management Journal, 1979. Vol. 22. P. 437-457.

27. Kimberly J.R., Miles R.H, and Associates. The Organizational Life Cycle: Issues in the Creation, Transformation, and Decline of "Organizations". San Francisco: Jossey-Bass, 1980.

28. LavoieD., Culbert S.A. Stages in organization and development//Human Relations, 1978. Vol. 31. P. 417-438.

29. Lippitt G.L., Schmidt W.A. Crisis in a developing organization // Harvard Business Review, 1967. Vol. 45. №6. P. 102-112.

30. Mahmood Т. Survival of newly founded businesses: A logistic model approach // Small Business Economics, May 2000.

Vol. 14. № 3. P. 223-237.

31. Miller D., Friesen P.Н. Successful and Unsuccessful Phases of the Corporate life Cycle // Organization Studies, 1983. Vol. 4. № 4. P.

339-357.

32. Miller D., Friesen P.H. Corporate life cycle; A longitudinal study // Management Science, 1984. Vol. 30. Р. 1161-1183.

33. Mintzberg H. Power and organization life cycle // Academy of Management Review, 1984. Vol. 9, № 2. P. 207-224.

34. Olson P.D., Terpstra D.E. Organizational structural changes: Life-cycle stage influences, and managers' and interventionists' challenges // Journal of Organizational Change Management, 1992. Vol. 5. № 4. P. 27-40.

35. O'Rand A.M., Krecker M.L. Concepts of the life cycle: Their history, meaning, and uses in the social sciences // Annual Review of Sociology, 1990. Vol. 16. № 1. P. 241-260.

36. Penrose E.Т. The Theory of Growth of the Firm. White Plains, NY: M.E. Sharp, 1959.

37. Quinn RE., Cameron K. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence // Management Science, 1983. Vol. 29. P. 33-51.

38. Smith K.G., Mitchell T.R., Summer C.E. Top level management priorities in different stages of the organizational life cycle // Academy of Management Journal, 1985. Vol. 28. № 4. P. 799-820.

39. Strauss G. Adolescence in organizational growth: Problems, pains, and possibilities // Organizational Dynamics, 1974. Vol. 2. P. 3Walsh J.P., Dewar R.D. Formalization and the organizational life cycle // Journal of Management Studies, 1987. Vol. 24. № 3.

P. 215-231.

41. Weisbord M.R. Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.

42. Whetten D.A. Organizational decline: A neglected topic in organizational science // Academy of Management Review, 1980.

Vol. P. 577-588.

43. Zald M.N., Berger M.A. Social movements in organizations: Coup d`Etat, insurgency, and mass movements // American Journal of Sociology, 1978. Vol. 83. P. 816-823.






Похожие работы:

«Ученые записки Таврического национального университета имени В.И. Вернадского Серия «Экономика и управление». Том 25 (64). 2012 г. № 3. С. 103-110. УДК 330.101.2 ТРАНСАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ ГОСУДАРСТВА Колодий С.Ю....»

«Глава 4. Принципы оценки активов и капитала корпорации Заключение• • Равновесной оценкой любого актива (материального или финансового) является текущая оценка прогнозируемых денежных потоков, которые данный актив генерирует.• Привлечение внешнего капитала происходит по двум основным направлениям: собс...»

«В.Л. Семиков МЫШЛЕНИЕ ПРОРЫВА КАК УСЛОВИЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Решение каждой проблемы начинается с организации процесса мышления. Именно рационально организованное мышление позволяет находить новые, неординарные решения, которые станов...»

«УДК 316.6 ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ СОВРЕМЕННОЙ УЧАЩЕЙСЯ МОЛОДЕЖИ © 2015 Е. А. Бабкина педагог-психолог МКСКОУ «СКОШ № 7 VIII вида» г. Курчатова, соискатель кафедры психологии e-mail: su56b32009@yandex.ru Курский государственный университет В современной психологии не случайно у...»

«УДК 37 ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ ШКОЛЬНИКОВ В ПРОЦЕССЕ ПРЕПОДАВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ © 2012 З. А. Литова докт. пед. наук профессор каф. методики преподавания технологии e-mail: zа...»

«МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ» Институт экономики и управле...»

«  ДАЙДЖЕСТ НОВОСТЕЙ В РОССИЙСКИХ СМИ Аудит 27октября 2009 года (обзор подготовлен пресс-службой компании «РУФАУДИТ») Л.Д.Ревуцкий К. т. н., старший научный сотрудник Акции предприятия: экономически справедливая рыночная стоимость Приведены существующие методики, позволяю...»

«Майк Микаловиц Стартап без бюджета Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=627515 Стартап без бюджета / Майк Микаловиц; пер. с англ. Сергея Филина.: Манн, Иванов и Фербер; 2011; ISBN 978-5-91657-229-2 Аннотация Эта книга для тех, у кого нет за плечами ангела с серьезной финансовой поддержкой. Она для...»

«Евдокимов Павел Олегович УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ХИМИЧЕСКОЙ И НЕФТЕХИМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ) 08.00.10 – финансы, денежное обращение и кредит Автореферат диссертации на соискание ученой с...»







 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.